某通信公司品牌實施項目終期報告(PPT 89頁)

本項目分為兩個階段，已經全麵完成
指導本項目進行的主要原則公司管理層對我們的要求
我們的分析是基於大量的數據、調研和訪談做出的 （一）
我們的分析是基於大量的數據、調研和訪談做出的（二）
在第一階段中期報告中項目組確定的第二階段工作的整體框架具體工作包含五部分內容
在目前的競爭環境下進行品牌整合的利與弊需要平衡成本和收益
目錄
品牌整合綜述
本部分主要名詞定義
黑龍江移動品牌整合示意圖包含四部分主要的工作
基於黑龍江移動的現狀，對不同部分會有不同的方法
品牌整合的主要原則
資費整合將為品牌整合奠定基礎資費整合過程示意
小型資費梳理方法
結合黑龍江移動的實際情況，我們將在BILL碼的基礎上進行歸類並進行品牌映射
資費歸類整合：我們根據資費的主要結構要素對資費進行組合歸類
在資費歸類整合的基礎上按照ARPU-ARPM(1)進行映射
劃分標準的製定要結合集團公司的要求和黑龍江的實際情況
經過映射之後直接劃進全球通與神州行的用戶數
在此基礎上，需要通過客戶細分進一步挖掘全球通的目標客戶收入貢獻和非收入貢獻是需要考慮的兩個因素
經過客戶細分後全球通與神州行的用戶數
基於上述整合過程，對於經過整合後各品牌下各種資費定位的主要操作原則
從將來品牌結構來看，VIP的設置有兩種方法隻設全球通VIP是較為合適的選擇
經過品牌映射與客戶細分後，尚有部分個人大客戶未列入新的全球通品牌以哈爾濱為例
建議對於剩餘個人大客戶原則上完全整合進全球通品牌有兩個層麵的問題需要明確
經過對個人大客戶調整後全球通與神州行的用戶基數
綜上所述，對存量市場通過三步走遷移，對增量市場通過截流完成對全球通和神州行的品牌整合
品牌整合必須考慮品牌與集團客戶之間的關係集團用戶在黑龍江已經占到了全體用戶的較大比例
集團客戶問題處理的原則和步驟
集團客戶與個人用戶品牌關係的兩種選擇
為提高集團客戶的質量並提高管理的效率,需要明確一係列的主要原則
對於集團用戶的發展，要有管有放
動感地帶品牌定位相對較為清晰，但仍麵對幾個主要問題
這些問題通過各品牌驅動的現狀得以反映
針對上述問題，結合客戶特點在各驅動上的建議
本部分子目錄
哈爾濱主流資費分析綜述
哈爾濱六種主推資費占到新增市場的絕大部分（一）這些資費都是根據市場競爭情況適時推出的
哈爾濱六種主推資費占到新增市場的絕大部分（二）這些資費都是根據市場競爭情況適時推出的
這些主推資費中，VIP用戶和神州行大眾卡的細分用戶直接進入全球通品牌
但是從ARPM看，主推資費中仍然存在一定量的高ARPM的用戶
同時，從ARPU看，主推資費中仍然存在一定量的高ARPU的用戶
對於這些高ARPU高ARPM的用戶，通過資費截流的方式使其部分進入全球通需要推介新資費吸引潛在的全球通用戶
資費設計綜述
此次資費設計的目的與定位
資費設計是一項循序漸進的工作
新資費目標：遷移高ARPU、高ARPM的存量用戶，並截流增量中的全球通潛在用戶
新資費目標：將資費計劃位於象限II的高ARPU、高ARPM的用戶轉移到全球通的品牌體係下
目標用戶目前主要使用以下幾種資費以第二象限的高ARPU高ARPM用戶為例
總體來講，這部分用戶漫遊/長途費用高，短信業務使用量也比較多
因此新資費關鍵在於結合用戶的消費習慣製造與原有資費的差異化對資費結構的設想綜述
新資費結構的四種方案關鍵在於鎖定用戶ARPU
分析顯示，保底消費方式對用戶可能會有較大的吸引力
檔次不合理容易導致用戶的不滿和吸引力缺乏保底消費需要詳細設計和適當的定量分析
通過分析用戶話費分布來決定新資費的各個檔次
參考每一檔用戶本地通話價格的中值設定資費水平中值能更好的反映相應客戶群普遍的資費水平
最後通過調整其他資費結構，能夠增強吸引力
綜上所述，新資費應該對目標用戶有較大的吸引力資費最終形式
對於新資費的宣傳也可以突出其優惠點新資費與原資費的對比
全球通遷移資費需要通過模擬的方式來測算和修正資費的目標在於追求收入和用戶吸引力的平衡
目標用戶數據抽樣
用戶消費行為模擬
假設用戶消費行為不變，在不同場景下收入變化不同但是在比較現實的隨機場景下，收入影響不大
在現實情境下，當漫遊與長途時長增加12%左右即能持平收入
修正套餐資費可從隱性和顯性兩方麵入手收入和吸引力是需要平衡的要素
對於高ARPU高ARPM要根據用戶不同的特征針對性的推出資費關鍵在於鎖定ARPU和保證相對較高的ARPM
渠道提升綜述
渠道提升方麵的幾個主要考慮
綜述：渠道整頓和提升主要通過三個層麵進行優先考慮問題較為集中的方麵和迅速製勝的手段
綜述：建議在三個渠道管理層麵，逐步采取四大措施調整渠道的酬金、競爭機製、總體結構和功能定位
未來整體市場將逐漸從快速增長期向成熟期過渡尤其是部分發展相對超前的地市
渠道也將需要隨之作相應的轉變新用戶獲取應與保留現有客戶並重
存量客戶和增量客戶同等重要，新業務收入也開始在未來收入增長中起到至關重要的作用
盡管現有的代辦酬金設計考慮具有一定全麵性...
... 但實際執行時現有酬金結構偏重放號數量超過質量，對新業務重視亦不足
建議的酬金結構的基本原則主要目的在於使酬金結構與移動的經營和品牌目標相一致
建議的酬金結構調整方向
優化渠道管理，引入競爭機製以應對市場環境轉變並解決經營問題
在激勵和約束並存的方針下，對渠道建立進入/退出機製，加強指標考核和優勝劣汰的實施
渠道需要扁平化的原因（I）適應目前移動市場的發展階段和移動在此階段的目標
渠道需要扁平化的原因（II）解決目前主要的經營上和品牌上問題
建議減少分銷層次，使渠道扁平化
引入/升級一些直銷渠道加以直接管理
加大投入拓展自營廳網絡
在合作渠道管理上，注意淡化其批發商功能的同時，增加對其控製的力度
渠道扁平化會帶來的挑戰和可能的誤區
考慮到黑龍江移動現狀，渠道扁平化之後的進一步分工和定位是麵對市場演化做出的前瞻性戰略
服務成本和不同品牌的用戶需求的不同決定了需要對渠道進行針對性的定位
渠道定位和分化反映了其與品牌和業務的對應關係
不同的客戶渠道定位於覆蓋不同市場/品牌細分，並承擔相應的職責角色
建立具體的客戶渠道定位（示例）
客戶服務提升綜述
依據品牌整合後客戶群規劃服務體係
六類服務標準中目前重點為高端和低端的差異化設置
"一立一破"＋"基本服務"構建超低端神州行客戶服務標準
全球通及VIP服務包設計內容
VIP服務包主要調整說明
服務亮點實施的關鍵在於通過各接觸點，將差異化的觀念“無衰減”的溝通給客戶
建立一致的全球通客戶服務主題，並圍繞此組織並宣傳服務
依照這一框架對三個主題下的各項服務優先排序
分階段通過一係列服務向客戶傳達三個關鍵的服務主題
在詳細的客服提升規劃同時，需要定立相關的指標及目標以供效績評審的作用可以利用一個框架將全麵的指標分類總結
評審效績後，要利用一個有係統的優化模式考慮方案的增加/減少投入及保留/終止的決定
本部分給出幾個重點客服亮點設計作為具體實施規劃參考
將呼叫中心/客戶經理體係予以整合，並強化對高端客戶的服務
在近期可致力於重點客戶經理結構/勞務的精簡，中期開始進行VIP專席的分化
同時借助1860，將客戶經理的服務界麵標準化
呼叫中心/客戶經理體係相結合，不但集中了客戶經理資源，而且形成連續的內部人才供應和激勵機製
全球通尊崇計劃對客戶感知的作用非常明顯應在近期迅速展開並大力宣傳
示例：全球通尊崇計劃可以涉及以下多個領域現在可立即展開合作商家溝通和具體策劃
進行服務與業務的承諾也是建立區隔的重要方麵建議推出業務和服務質量承諾，並在沒有兌現時提供賠償
服務保證可以顯著提高用戶對服務的認知和信任，並建立對服務價值的觀念
信用額度問題值得密切關注，以解決目前的欠費問題
信用管理體係應著手開始構思和建立設計上應該具有針對性，將懲罰和獎勵相結合
另外一種抑製欠費的方式為收取押金後不停機針對某些對押金偏好超過預存款的用戶
綜上所述，針對不同的目標用戶群根據其特點采取了不同策略來降低欠費和增加收入
積分獎勵計劃設計綜述
積分計劃設計的根據
本部分積分規則設計所圍繞的核心理念
積分和大客戶資格界定在各時段的關係和轉換
對未來積分計劃基於上一階段討論做出設計上建議
消費積分建議統一采用1元積1分的方式主要是考慮用戶感知和過渡的需要
在網時間積分可采用黑龍江移動的設計思路
信用積分法則可以根據實際情況，靈活處理
獎勵積分可根據營銷活動目的采用多種不同方式
用戶兌獎時扣減其積分；並建議積分累計兩年過期，以鼓勵積分兌換，防止成本累積
大客戶評定建議以積分為標準
大客戶可在每日曆年固定時點界定，資格為期一年
綜述：建議的積分細則及用戶積分範例
客戶在品牌之間互轉時，積分轉換法則的建議
目前首先應對積分計劃大量宣傳以鼓勵兌換，並減少用戶在兌獎方麵的妥協
中長期應著眼於增進獎勵的吸引力，並逐步培養以積分作為服務體係平台的觀念
特別要抓緊積分的主要支撐係統的建設
總結：黑龍江移動未來的目標品牌定位
對黑龍江移動品牌建設工作的整體規劃與部署
對過渡整合期的具體想法
分品牌驅動發展路徑概覽資費
分品牌驅動發展路徑概覽宣傳
分品牌驅動發展路徑概覽服務
分品牌驅動發展路徑概覽新業務
分品牌驅動發展路徑概覽渠道
分品牌驅動發展路徑概覽積分
品牌實施手冊將為品牌整合的具體人員提供詳盡的指導黑龍江移動品牌項目組成員對項目最後結果的轉化與提升
實施計劃的六個關鍵成功因素
高層領導的支持和品牌遷移項目組的成立可最大程度保證對六個關鍵成功因素的把握
可以預見幾年以後, 隨著更多執照的發放, 黑龍江移動的競爭環境會進一步惡化
提升新利体育取现 能力是實施工作中的關鍵
有效的價格提升在未來會是收入提升的重要手段如何針對性地設計資費至關重要
目前哈爾濱的六種主流資費處於三個區域
大眾卡作為哈爾濱市區目前新增的主力軍，卻存在明顯的價格劣勢哈爾濱市區主推資費
而且由於都是針對低端用戶，因而在漫遊上的價差不足以形成有情卡與大眾卡之間的有效區隔
所以部分導致了神州行大眾卡相比有情卡較低的新增用戶比例而較高的新增用戶流失率
而對於外縣資費地域管理流程或設計上的不全麵無疑也加劇了這個現象
但是外縣主推資費在結構上沒有明顯的衝突
這可能是減少內轉的情況進而使外縣的整體離網率比市區要稍好的可能原因
解決資費結構上的衝突，應該從新增與存量兩個維度入手
離網欠費問題解決方案綜述
在節點上進行加強控製是解決欠費和離網問題的關鍵
總結：我們所分析的六種資費各具特點神州行大眾卡與超值卡是具有較高欠費離網率的資費
神州行大眾卡：目前離網率很高，高欠費比例和欠費後發生離網的比例是關鍵的問題
神州行有情卡：目前離網率不高，但降低欠費發生比例是進一步完善工作的關鍵
神州行超值卡：目前離網率較高，高欠費比例是主要驅動非欠費離網比例也較高
雙免底線10元：目前離網率不高，但降低欠費發生比例是進一步完善工作的關鍵
小區計費：目前離網率很低，關鍵在於欠費後補繳費的比例較高
小區單向：目前離網率很低，關鍵在於欠費後補繳費的比例較高但高欠費發生比例是潛在的威脅
根據不同的離網/欠費情況，確定1、2節點的相對重要程度
因而確定對不同資費1、2節點的重要程度
而對於1、2節點同時存在兩類不同的用戶群對不同的用戶群應該“對症下藥”
而通過欠費行為和停機時間，可以確定用戶傾向惡性的程度
結合用戶的惡性傾向，確定節點1、2在各資費中的重點程度以及主要針對的用戶 “對症下藥”的關鍵在於：找準節點，確定傾向
在不同的節點，針對不同的用戶群傾向，具體工作也應有不同的傾向
針對節點1的相關計劃
針對節點2的相關計劃
針對節點3的工作

..............................