某股份有限公司管控模式項目中期報告(PPT 73頁)

上海龍頭（集團）股份有限公司管控模式項目中期報告
選擇集團管控模式實際上是確定集團總部的角色，成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升
集團總部可通過六個基本的職能來創造價值
這六個職能可以通過四類途徑來實現集團總部價值
選擇管控模式的關鍵考慮因素在於：企業業務組合的相關性及各業務的協同效應
企業所處的社會環境和文化，也將在很大程度上影響企業管控模式的選擇
在選定管控模式後，總部和業務單元都要進行重新定位，以最大化的提升集團的價值
案例1：運營管理型案例－聯合利華公司
運營管理型案例－聯合利華的組織結構
運營管理型案例－聯合利華集團總部的關鍵角色及示例
運營管理型的管控模式體現並滿足企業追求經營效益最大化的經營需求，達到成本與經營靈活性兩方麵的平衡
案例2：光明乳業，光明乳業從1997年以來連續七年保持銷售額和利潤的高速增長
在乳製品產業鏈的每個環節均形成了較強的能力
1992年的牛奶公司還隻是一個行政指令型的公司，下屬的牧場和乳品加工廠均為獨立法人機構，各自劃塊發展，自負盈虧
經過五年的調整，牧場和乳品加工廠被大量整合，到1997年光明乳業成立，下屬各企業的經營權已經收歸總部
1999年光明乳業進行了股份製改造，強化了董事會的職能，公司的組織更加扁平化，整個公司已經改造成為經營運作型的大型乳品加工企業
隨著企業的迅速壯大，原有的體係已不適應公司的未來發展，2001年光明的組織機構再次調整為以事業部為單位的運營模式
案例3：上海家化股份有限公司；該公司是國內日化行業的龍頭企業
強大的研發能力是家化傲立於激烈競爭市場的核心競爭力
家化擁有一張全國性的銷售網絡和專業化的銷售團隊
現在家化的銷售團隊分成了地區銷售和櫃台銷售兩支團隊
品牌管理是家化在營銷管理中最為重要的環節，品牌經理通過各個部門間的協調，打通從需求到產品、從產品到銷售的流程
同時通過項目團隊來提高部門間的協調，進一步加強運作的流程化
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