企業並購策略谘詢報告(PPT 81頁)

大部分購並損害價值...
...不管按照哪種衡量標準
全球的兼並活動正經曆史無前例的增長 而2/3的兼並未實現預期收益
大部分交易在開始之前就注定會失敗購並失敗的典型原因
造成購並失敗的三個普遍因素戰略、價格與整合
真正創造價值的購並需要的不僅是交易能力購並戰略、篩選、估價和整合都是成功購並必備的關鍵能力
投資銀行和戰略顧問的作用有很強的互補性
在征求投資銀行家的意見以前必須完成的工作
GE CAPITAL的成功部分歸功於有效的收購
GE CAPITAL成功收購的主要因素
定義明確的購並流程和職責
正確的作法：成功的購並必須與效益預測和兼並後的營運模式緊密聯係如果失去這些聯係就無法解決一些問題
使您的公司從“被動地反應”轉變為“主動出擊”確保選擇了適當的收購對象
戰略性篩選是成功購並流程關鍵的第一步BCG支持購並的方法
戰略性篩選方法可以快速評估某一機會空間
謹慎的篩選促成了創造價值的交易
近期項目經驗中的案例（一）工業品製造商
近期項目經驗中的案例（二）工業品製造商
拙劣的實施是兼並和重組無法實現其潛在價值的主要原因之一
戴姆勒&克萊斯勒(DIAMLER & CHRYSLER)的例子
兼並後整合“董事會方案”是交易前及重組規劃的一個有用的工具
整合過程各個階段及其任務
獨立的計劃是收購管理和利益評估的基礎
兼並與收購活動的增長動因
為什麼購並在中國如此重要
中國購並市場所麵臨的具體挑戰
有利條件
成功、前瞻性的購並必須有一個規劃嚴密的流程
購並過程中的每一步都可進一步細化
成功的兼並與收購
搜尋收購目標 – 概述
搜尋收購目標過程整個過程分為四個步驟
收購對象搜索流程第一步確定機會空間
收購對象搜索流程第一步列出候選公司的總清單
將候選公司總清單作為全麵的收購對象據庫用來給候選對象分類、篩選和排名
收購對象搜索流程第三步通過對象篩選的初步標準
使用這些標準來篩選候選收購對象
收購對象搜索流程第四步調查終選候選公司的宏觀狀況
做一個永遠在尋找機會的公司篩選出一個最合適的機會以建立戰略能力
收購目標評估 – 概述
收購目標評估過程整個過程分為五個步驟
組建評估小組需要人員固定的核心小組
製定並通過工作計劃示意圖
收購目標評估第二步單獨價值的評估（一）覆蓋收購對象的所有相關領域
收購目標評估第二步單獨價值的評估（二）覆蓋收購對象的所有相關領域
收購目標評估第三步成長分析“分解整個計劃”
收購目標評估第三步成長分析研究收購目標的計劃
收購目標評估第四步找出可能產生協同作用的領域
收購目標評估的目的是為新的公司製定計劃評估對買方與賣方的互補性
收購目標評估驗證了購並的可行性所有方麵都必須支持購並
財務評估 – 概述
財務評估要采用不同的評估方法，並相互驗證結果
對業務的了解越深入，價值評估模型也就越精確
財務評估中常用的三種基本價值估算方法
要創造價值，協同作用加上選擇權的價值應必須大於溢價與整合成本之和
股東風險值（SVAT）收購者支付收購對象100%的溢價
股東風險值收購方與被收購方之間的風險是怎樣分攤的？
1998年主要股份收購交易的股東風險值與風險溢價
對貴公司的主要參考意義
談判/投標支持 – 概述
成功談判所需元素概述
談判/競價支持第一步談判準備工作總述
討論並決定交易結構方案
談判/競價支持第二步談判內容的組成
新的信息可能改變最初的想法根據新信息按需要修改評估
談判中會牽涉到新組織的設計問題
必須從戰略和營運角度來分析合同問題
談判/競價支持第二步成交步驟總述
如果從戰略的角度溝通並購事宜，應能得到股東的首肯
測試貴公司溝通是否令人信服的三個重要方麵
從成功的交易中吸取的主要經驗
10個要避免的通病
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