某公司采購環節報告(PPT 113頁)

戰略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，並使兩項功能都能得以高效地發揮
過渡期的目標是在··采購內部先實行戰略采購和操作采購的分開
根據使用方/最終產品設立戰略采購組是為將來往產品事業部轉變做準備，並保證有序地在··采購內部進行戰略采購和操作采購的分開
戰略采購經理的設立應該根據品種及其采購的複雜度進行
操作采購的合並和單獨設置可以精減人員，並避免操作業務員受各采購組的影響，從而體現真正意義的“分開”
各個戰略采購組組長負責組內采購行為的管理和監督，並承擔大部分的溝通和協調工作
戰略采購業務經理根據采購··的品種來設立，其主要的職責是供應商管理和采購策略的製定和實施
分析員主要負責各種··采購行為的量化分析和供應商數據的更新維護
質量工程師的主要責任是配合戰略采購管理和發展供應商
戰略采購與操作采購分開模式下的采購流程與原有的采購模式有比較大的不同
采購定價主要由戰略采購經理負責，部長審批A、B類··，采購組組長對C類··有審批權
日常的訂單處理應該盡可能簡單，以提高反應速度
進口··的采購必須遵循規範的流程，並盡可能簽定較長期的合同
··招標由戰略采購經理負責組織和實施
采購部門的運作效率取決於采購與技術、生產之間以及采購部門內部各相關人員之間信息的良好傳遞和反饋
··齊套問題的解決取決於生產計劃的嚴肅性和相對穩定性以及··采購上對交貨周期的維護
戰略采購經理和操作采購經理應實行不同的量化考核指標
完善的彙報製度是內部控製的重要手段
流程上的各個環節必須文件化、程序化，以規範內部的控製製度
流程程序文件的編寫必須包括內部控製標準和可能存在的風險兩部分
未來產品事業部製下的采購分工和協調
適應未來產品事業部製的要求，在實現的前期可以采取三種采購分工模式相結合的方式進行
采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協同性，並適應？？的特點
“完全集中采購”模式：戰略性采購和操作性采購都在集團總部
“集中協調、分散實施”模式：戰略性采購集中於總部、操作性采購在事業部
“完全分散”模式：戰略性采購和操作性采購均由事業部負責
隨著？？的進一步發展，可以考慮使··采購朝著“集團指導下分散采購”的全球性采購組織模式過渡
B.2 流程優化的方案建議
采購流程應該根據不同類型的··實現差異化策略，並開始實施標準合同管理
標準合同的條款可以根據不同的供應商而有所不同
實行標準合同管理可以降低采購成本，並促使產品質量的提高和穩定
根據價值和風險可以把生產性··合成ABC三大類，五種類型的產品
與采購人員初步研討的結果顯示：大部分的AB類··均可以采取標準合同的方式采購設計流程
未來的發展目標應該是絕大部分A、B類產品實現流程方案二或方案三
對C類產品和部分B類非關鍵產品管理的目標是實現“供應商管理庫存”的采購模式
“供應商管理庫存”通過實施流程方案三：長期供貨標準合同可以實現及時供貨(JIT，Just-in-time)和零庫存的目標
可以通過目前比較適合“供應商管理庫存”模式的C類產品的試點來逐步推廣應用
簡單、標準化的采購流程可以大大節省C類產品的采購時間和流程成本
長期供貨標準合同的物流實現還可以通過“交叉站台”和“直配”兩種方式進行
通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的
B.3 供應商評價和管理體係建議
優先分供方首先必須改變原有的“合格分供方”的思維模式，而采取ABC的管理方式
對供應商的評估將涵蓋八大因素，並以量化的打分方式對供應商進行全麵評價
根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，並細化為多項指標 (1)
根據重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，並細化為多項指標 (2)
因素“總體情況”反映供應商的整體能力
因素“生產製造”反映供應商生產的軟、硬件基礎
因素“研究開發”主要反映供應商的技術能力以及和？？的合作意願和初步合作情況
因素“質量管理”主要評價供應商的質量保證體係和產品質量認證情況(1)
因素“質量管理”主要評價供應商的質量保證體係和產品質量認證情況(2)
因素“物流和交貨”主要評價供應商的交貨能力
因素“原材料采購”主要評價供應商對原材料的控製和管理能力
因素“生態”評價供應商在維護生態上的措施和成果
因素“合作”評價供應商與客戶合作的意願
供應商的選擇是一個群體決策的過程
采購行為的發生與新品開發的過程應該是並行進行的
對供應商的業績評價可以根據核心指標評分卡來進行
季度和年度的供應商業績評估是供應商管理的重要環節
降低供應商數量是供應商管理中一項重要的內容
降低供應商的數量必須長期地、持續地進行，不斷地追求更高的目標
“目標定價”是管理供應商的一種重要方法
降低供應商數量的重點在於A類中的杠杆產品，B類中的非關關鍵產品和C類產品
羅蘭?貝格建議？？開始重新定義供應商基礎，在短期內把供應商降至比較合理的水平，為長期的分供方優化做準備
對C類產品的初步分析表明：降低供應商數量的潛力很大 (1)
對C類產品的初步分析表明：降低供應商數量的潛力很大 (2)
長期的降低供應商數量可以通過每年設立由采購、技術、質量緊密協作的“優化分供方項目組”來實現
B.4 與核心供應商建立戰略聯盟的可行性和方案建議
戰略聯盟是供求雙方合作的高級形式
供求雙方合作的各種方式的選擇取決了產品的特性，供應鏈管理的原則追求“穩定、長期的關係”
戰略聯盟的結果應該是“雙贏”
SWOT分析的結果：“以市場換取最大化價值”是？？與供應商建立戰略聯盟的總體指導思想
？？與供應商的戰略聯盟具備了“對等”的前提條件，麵臨的挑戰將是如何發揮自己的優勢
合作的另一個基礎：？？和核心供應商均有合作的意願
？？與供應商建立戰略聯盟應該立足於追求“總體價值最大化”
羅蘭?貝格建議與六類核心產品的最佳供應商建立起戰略聯盟
戰略聯盟是一種全方位的合作
戰略層麵的聯盟：？？與供應商之間通過聯合的戰略定位實現彼此之間的戰略匹配(Strategic-fit)，進而結成戰略夥伴關係
功能層麵的聯盟：聯合的、係統性的組織和流程優化以增強合作雙方的基礎，減少“企業邊界” 固有的效率損失
操作層麵的聯盟：在價值鏈上的各環節建立起穩定、長期、互惠、互動的關係
戰略聯盟的對象選擇是決定聯盟成功與否的關鍵，必須經過詳細地分析和論證
C. 其它方麵的建議
羅蘭?貝格建議？？可以開始考慮通過電子商務來提高采購的效率，節約采購成本
電子采購：成本、時間和質量的優化潛力
法蘭克福機場股份公司通過使用電子商務降低了超過85%的采購費用
通過電子采購，有效地組合標準商品，使得成本平均節約12%
通過標準合同管理可以提高將來采用電子商務解決方案的可行性
D. 機構改革過渡方案的實施安排
羅蘭?貝格建議分兩步實現這一目標模式
設立采購組的關鍵在於對目前所采購··品種進行分析和明確地劃分歸並
戰略采購和操作采購的內部分工同時進行
成立臨時的“協調小組”是保證方案順利實施的關鍵
行動計劃(1)：設立戰略采購組，歸並各個業務組
行動計劃(2)：按品類的戰略采購劃分和操作采購的合並
羅蘭?貝格建議整個調整過程在2~3周內完成
..............................