績效管理知識培訓課件(PPT 63頁)
績效管理知識培訓課件(PPT 63頁)內容簡介
績效管理的概念
績效管理：
是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，
通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，
以及綜合素質的全麵監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、
主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，
提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。
績效考核不等同於績效管理
績效考核不等同於績效管理，它是績效管理中的一部分。
績效管理是一整套的評價管理係統，它包含了績效計劃，
績效評價，績效診斷輔導，績效反饋（麵談），績效改善（再實施）。
績效管理首先是管理。
管理者的管理五大職能——計劃、組織、領導、協調
、控製，完全可以在績效管理的四個環節中找到對應關係。
績效管理不是一個什麼特別的事物，更不是人事行政部的專利，是管理者日常管理的一部分。
績效管理特別強調持續不斷的溝通，該過程是由員工和管理者之間達成的協議來保證完成的。
績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。
績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅關注達成績效結果，
更強調目標、輔導、評價和反饋－－達成結果的過程。
四、何謂績效管理
定義：績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標
,和為什麼要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優異績效的管理過程。
業績
指員工的工作效率及效果。
能力
指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。
態度
指員工對工作的投入感。
4.1.績效包含
1.工作績效=工作結果+工作過程(行為/素質)
2.工作績效=做了什麼(實際收益)+能做什麼(預期收益)
4.2.業績、能力、態度在考核中的應用
三者的主要價值
由於工作業績、工作能力、工作態度具有不同的屬性，
因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）
五、績效考核與傳統人事考核的區別
六、考核中直線主管與HR所扮演的角色
HR主管的職責：
建立考評體係，如考評政策、規範表格、考評方法；
對其它部門主管培訓考評的技能；
監督考評體係的運用，更新考評係統。
直線主管的職責：
提供考評要素、定義、權重配分；
與下屬共同製定考評標準；
公正地對下屬進行評價；
與下屬進行績效麵談，提出改善計劃。
6.1.考核執行者：直接領導
優點：
直接領導通常處於最佳位置來觀察員工工作業績
直接領導對特定的單位負有管理的責任
下屬的培訓與開發和管理者的評價緊密相連
缺點：
直接領導可能會強調員工業績的某一方麵，而忽視其它的方麵。
直接領導可能並不完全了解員工的績效，而操縱對員工加薪和提升決策的評價。
6.2.考核執行者：下屬
下屬處於一個較為有利的位置來觀察他們領導的管理效果
激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式
有利於聽取員工的意見
員工可能擔心遭到報複
在小部門中對評價者保密很困難
容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原則。
6.3.考核執行者：同事
同事對任何人彼此的業績更為了解，因而更能準確的作出評價
同事的壓力對長遠來說是一個有力的促進因素
認識到同事評價，員工會表現對工作的更加投入
同事評價包含各種觀點且不針對某一員工
實施評價需要大量時間
區別個人和小組的貢獻會遇到很大的困難
同事評價中可能會有私心
沒有讓人們嚴格遵守規定的動力
6.4.考核執行者：18新利真人网 管理者
能夠發揮專業人事的專長得出較為可信的結論
對某些不易考核的項目實行量化
需投入較多的時間和精力
有的公司部門不願意18新利真人网 部門人員介入
18新利真人网 管理者對部門實際情況不了解
6.5.考核執行者：自我
員工處於評價自己業績的最佳位置
能客觀評價自己業績並采取必要措施進行改進
自我評價會使員工變得更加積極和主動
尋找借口為自己開脫
隱瞞或誇大實際情況
7.1.績效管理－“PdcA”循環
八、績效管理的關鍵程序
確定績效考核的目標
明確在一定時間內的應實現的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。
一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創造更好績效的機會。
建立工作期望，達成承諾
促使已達成一份高質量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。
設計評價體係
設定關鍵績效指標（KPI）體係，明確考核標準。
進行業績評價
客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。
績效考核麵談
主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環節。不可小看。
績效改進計劃
診斷績效，輔導績效，持續改進。
九、一些常用的績效評估方法
圖尺度評價法
關鍵事件法
行為錨定等級評價法
評語法
平衡計分卡（BSC）
目標管理法（MBO）
360度反饋方法
9.1.平衡計分卡的組成部分
一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰略目標出發，
從四個方麵分別設定有助於達到戰略目標的績效管理指標：
9.1.平衡計分卡（BSC）
9.2.目標管理法（ManagementByObjectives）
確定考核目標——SMART原則
要製定周詳且可實現的量化目標，SMART目標方法確保將所有的要
素都囊括其中。
明確的（SPECIFIC）
明確，分項，清晰
例：“增加每日處理的通話……”
可評估的（MEASURABLE）
量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定
例：“……（增加）到每班次處理160次通話。”
有行為導向的（ACTION-ORIENTED）
執行，運作，創造成果
例：“增加……簽定的合同數量……”
切實可行的（REALISTIC）
實際，可實現，精確，可行
例：“……從現有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”
受時間和資源限製的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）
有計劃，受時間控製，活動期限，可允許使用資源的程度或最後期限
例：“到這個季度為止。”
十、績效考核量化技術
績效量化的八要素：
10.1.量化考核表
10.2.考核項目歸納方法及原則
10.2.描述考核項目的維度
10.2.考核項目的維度的理解
10.3.為什麼要界定項目內涵？
10.3.界定項目內涵的方法
10.4.列舉計算公式
10.5.最高目標的設立
10.5.考核指標的設立
10.5.確定項目目標的方法
10.6.確定項目目標的注意事項
10.7.權重項目配分
10.8.製定評分規則
10.8.製定評分規則的方法
10.9.定位數據來源
10.10.區分考核周期
十一、定性考核
十二、績效反饋麵談
十三、績效改善
十四、績效計劃的調整
十四、績效結果的運用
..............................
績效管理：
是指為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，
通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度和工作業績，
以及綜合素質的全麵監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、
主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，
提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。
績效考核不等同於績效管理
績效考核不等同於績效管理，它是績效管理中的一部分。
績效管理是一整套的評價管理係統，它包含了績效計劃，
績效評價，績效診斷輔導，績效反饋（麵談），績效改善（再實施）。
績效管理首先是管理。
管理者的管理五大職能——計劃、組織、領導、協調
、控製，完全可以在績效管理的四個環節中找到對應關係。
績效管理不是一個什麼特別的事物，更不是人事行政部的專利，是管理者日常管理的一部分。
績效管理特別強調持續不斷的溝通，該過程是由員工和管理者之間達成的協議來保證完成的。
績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程。
績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅關注達成績效結果，
更強調目標、輔導、評價和反饋－－達成結果的過程。
四、何謂績效管理
定義：績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標
,和為什麼要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優異績效的管理過程。
業績
指員工的工作效率及效果。
能力
指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。
態度
指員工對工作的投入感。
4.1.績效包含
1.工作績效=工作結果+工作過程(行為/素質)
2.工作績效=做了什麼(實際收益)+能做什麼(預期收益)
4.2.業績、能力、態度在考核中的應用
三者的主要價值
由於工作業績、工作能力、工作態度具有不同的屬性，
因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）
五、績效考核與傳統人事考核的區別
六、考核中直線主管與HR所扮演的角色
HR主管的職責：
建立考評體係，如考評政策、規範表格、考評方法；
對其它部門主管培訓考評的技能；
監督考評體係的運用，更新考評係統。
直線主管的職責：
提供考評要素、定義、權重配分；
與下屬共同製定考評標準；
公正地對下屬進行評價；
與下屬進行績效麵談，提出改善計劃。
6.1.考核執行者：直接領導
優點：
直接領導通常處於最佳位置來觀察員工工作業績
直接領導對特定的單位負有管理的責任
下屬的培訓與開發和管理者的評價緊密相連
缺點：
直接領導可能會強調員工業績的某一方麵，而忽視其它的方麵。
直接領導可能並不完全了解員工的績效，而操縱對員工加薪和提升決策的評價。
6.2.考核執行者：下屬
下屬處於一個較為有利的位置來觀察他們領導的管理效果
激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式
有利於聽取員工的意見
員工可能擔心遭到報複
在小部門中對評價者保密很困難
容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原則。
6.3.考核執行者：同事
同事對任何人彼此的業績更為了解，因而更能準確的作出評價
同事的壓力對長遠來說是一個有力的促進因素
認識到同事評價，員工會表現對工作的更加投入
同事評價包含各種觀點且不針對某一員工
實施評價需要大量時間
區別個人和小組的貢獻會遇到很大的困難
同事評價中可能會有私心
沒有讓人們嚴格遵守規定的動力
6.4.考核執行者：18新利真人网 管理者
能夠發揮專業人事的專長得出較為可信的結論
對某些不易考核的項目實行量化
需投入較多的時間和精力
有的公司部門不願意18新利真人网 部門人員介入
18新利真人网 管理者對部門實際情況不了解
6.5.考核執行者：自我
員工處於評價自己業績的最佳位置
能客觀評價自己業績並采取必要措施進行改進
自我評價會使員工變得更加積極和主動
尋找借口為自己開脫
隱瞞或誇大實際情況
7.1.績效管理－“PdcA”循環
八、績效管理的關鍵程序
確定績效考核的目標
明確在一定時間內的應實現的具體目標，上級與下屬建立一個績效合約。
一份設計完善的績效合約將賦予員工獲取更多成就、創造更好績效的機會。
建立工作期望，達成承諾
促使已達成一份高質量績效合約的要素就是承諾。上級應與下屬通過討論達成承諾。
設計評價體係
設定關鍵績效指標（KPI）體係，明確考核標準。
進行業績評價
客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法。
績效考核麵談
主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環節。不可小看。
績效改進計劃
診斷績效，輔導績效，持續改進。
九、一些常用的績效評估方法
圖尺度評價法
關鍵事件法
行為錨定等級評價法
評語法
平衡計分卡（BSC）
目標管理法（MBO）
360度反饋方法
9.1.平衡計分卡的組成部分
一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰略目標出發，
從四個方麵分別設定有助於達到戰略目標的績效管理指標：
9.1.平衡計分卡（BSC）
9.2.目標管理法（ManagementByObjectives）
確定考核目標——SMART原則
要製定周詳且可實現的量化目標，SMART目標方法確保將所有的要
素都囊括其中。
明確的（SPECIFIC）
明確，分項，清晰
例：“增加每日處理的通話……”
可評估的（MEASURABLE）
量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定
例：“……（增加）到每班次處理160次通話。”
有行為導向的（ACTION-ORIENTED）
執行，運作，創造成果
例：“增加……簽定的合同數量……”
切實可行的（REALISTIC）
實際，可實現，精確，可行
例：“……從現有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”
受時間和資源限製的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）
有計劃，受時間控製，活動期限，可允許使用資源的程度或最後期限
例：“到這個季度為止。”
十、績效考核量化技術
績效量化的八要素：
10.1.量化考核表
10.2.考核項目歸納方法及原則
10.2.描述考核項目的維度
10.2.考核項目的維度的理解
10.3.為什麼要界定項目內涵？
10.3.界定項目內涵的方法
10.4.列舉計算公式
10.5.最高目標的設立
10.5.考核指標的設立
10.5.確定項目目標的方法
10.6.確定項目目標的注意事項
10.7.權重項目配分
10.8.製定評分規則
10.8.製定評分規則的方法
10.9.定位數據來源
10.10.區分考核周期
十一、定性考核
十二、績效反饋麵談
十三、績效改善
十四、績效計劃的調整
十四、績效結果的運用
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