某集團總部管理模式診斷報告(doc 23頁)

某集團總部管理模式診斷報告目錄：
一. 報告背景及主要資料來源
二. ××總部集團管理現狀
三.現行集團組織管理模式的主要問題
四. 集團管理改進的若幹思路

某集團總部管理模式診斷報告內容簡介：
一. 報告背景及主要資料來源
為××管理高層服務的谘詢項目於９９年７月上旬開始啟動。經過八周的工作，項目組對集團總部領導層、總部中層管理人員、××集團在京和外地下屬二級及三級公司的主要經營者進行了較廣泛的訪談，並針對集團組織和戰略發展問題發放調查問卷450份；項目調研還包括對集團外部的專家訪談、大客戶專訪、多方麵收集競爭對手資料等；在××研究中心的支持下，項目組還調看了大量××內部的研究報告、管理文件以及競爭對手資料。
在充分占有上述第一手和二手信息的前提下，結合對國內外大企業集團管理模式的分析，通過多輪內部討論，形成了本報告的若幹初步判斷。隨著本谘詢項目的繼續深入，將能夠在谘詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎之上，配合集團戰略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。
二. ××總部集團管理現狀
××集團正式成立於1993年2月16日，其核心企業為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資，1961年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部係統的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應總公司、中汽總公司等國有大型企業。
集團成立後，先後提出了“多元化”和“營銷一體化”的發展戰略。產業多元化旨在大力發展陸上產業、服務業和空運業，以分擔航運業的風險。為此先後成立了工業、貿易、房地產、中貨、旅遊、勞務和空運等專業公司。盡管陸上產業的營業收入1998年僅占全集團收入的12％，但其資產規模已經接近××在國內資產的50％。營銷一體化的提出是為了改革航運體製，更好地適應世界航運市場日趨嚴峻的競爭態勢。從1993年開始至1998年4月，分步驟對集裝箱、散貨和雜貨船隊完成了從“集中經營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區性船公司轉為具有一定規模的專業船隊的經營公司。

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