基於戰略的全績效管理實施模型(doc 30頁)

基於戰略的全績效管理實施模型內容簡介：
獲取穩定績效是企業持續增長的保障，傳統的績效管理強調在企業現有業務框架下進行績效管理，對企業績效形成的原因與阻礙因素考慮不足。麵向戰略的全績效管理通過全麵經營診斷獲取績效改進方向，通過QFD的工具將客戶的需求轉化為企業的關鍵業績指標，通過AHP的方法獲得部門及崗位KPI對企業綜合績效指標的權係數。通過交互的診斷與調整，全麵控製企業的績效產出過程。
獲取穩步提升的經營績效是企業可持續發展的基石。績效管理一般的過程包括績效的“PDCA”循環，即績效目標的確立、績效監控係統的實施、績效反饋與績效改進四個階段。其中績效目標設定與績效監控體係是績效管理研究一直關注的焦點。
傳統績效管理側重於績效評價基礎上的績效管理，即強調在公司現有的業務模式下對企業績效的產出進行鑒定，並在這種後饋評價的基礎上設定薪酬、福利、職務進階等激勵機製，並調整設定下一考評周期的績效目標。考評的標準一般參照年初提出的企業目標規劃。這種考評方式在績效目標的設定標準上存在主觀性較大的問題。同時，對績效產出結果而非過程的考評，容易造成為了實現企業設定的目標，忽視管理過程的均衡性。平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC）的提出彌補了企業績效過程監控不得力的問題，但是在具體的操作上，也存在如何對職能、直線部門分別選取關鍵業績指標（KPI）並分解下去的問題(Heinz Ahn,2001)。一般的操作方法是由企業的高層管理人員結合各職能與直線部門管理人員，通過績效指標麵談的方法經驗選取。主觀性也很明顯。
衡量企業經營有效性的最終檢驗標準是客戶的選擇，對於企業內部而言，這種“客戶”實際上是工作流程的下一個環節團隊(布萊恩?沃特林,2002)。
在企業的財務指標評價方法中，沃爾評分法、雷達圖法、二維矩陣分析法的局限性已經隨著企業經營實踐的展開，逐步顯露出來(張濤，文新三,2002)。這些方法一個共同的特點是靜態、孤立、麵向結果的評價總體的經營有效性，而對於企業經營過程的評價缺乏監控信息的抽取機製。杜邦財務分析法進一步明確了企業的績效產生源泉，通過對企業“權益回報率”這一經典指標的逐層分解，確定了企業績效產生的經營行為起因。但是在企業績效管理過程中，其最底層的分解指標也僅僅落實在企業的財務會計科目上，如銷售收入、銷售折讓、投資收益、應收帳款等指標，這些指標實際上也是綜合累計的財務指標，無法與員工個體的指標直接銜接，即無法直接分解指標。
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