聯想背後的手--績效管理的力量(doc 8頁)

聯想背後的手--績效管理的力量內容簡介：
聯想目前之所以能夠順利、穩健地推動方向性的轉型，從1993年開始逐漸形成、日漸完善的績效管理體係就像一個造血中心一樣，把帶有“客戶導向”、“經營意識”的新鮮“血液”輸入到這個龐然大物日常運轉的“血管”之中。而這套績效管理體係也正像一隻看不見的手，以以柔克剛的力量推動著龐然大物的轉向。
“收入=P×Q×G”這個公式雖然簡單，不過作為一個複變多元函數，操作的難度和複雜性都是很大的。事實上，“收入”的含義不僅僅是員工的個人所得，就整體上來說，也是一個企業最後的綜合實力。P和Q都是導向性的“旗幟”，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，隻不過這種指揮必須精確到“經度”和“緯度”各是多少。就像物理學中的力學分析，各種力的來源（方位）和大小決定了物體的運動方向和地點。要想收入高，P、Q、G三個值都要高，而在一定時期裏，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P值和Q值是個人通過改善工作習慣、技能和提高努力程度就可以改變的。
收入分配公式正是通過上述的“原理”來指揮企業艦隊裏每隻航船和每個人的努力方向和力度的大小，從而使整個艦隊轉向。
在作者看來，崗位責任製建立的體係，就是根據公司的使命和宗旨，在空間上分解為各個部門的職責和流程，最後一直分解到每個員工的職責和技能目標，包括日常職責和季度工作目標。員工的職責就是績效管理的工具(考核的標準之一）。除了員工的個人業績好外，還要看他與部門團隊配合的結果。1996年，微機事業部定義P值是公司業績，隻是和完成的銷量掛鉤，當銷量100%完成，P值固定係數是1.3。但銷量完成率對不同的部門有不同的P值係數，表現為二元一次函數的直線，共有四類部門。和銷量關係最密切的部門，也是直線最陡的部門，稱為一類部門，比如市場、總裁室等，當完成任務低於或等於80%，一點兒獎金都沒有，但一旦超過80%，獎金就升得越快。直線最平緩的部門是職能部門和研發部門，當銷量完成80%時也可以拿到獎金。這樣一直到1998年，微機事業部形成了全事業部上下都關心銷量的局麵，業績增長很快，會計公司評價聯想的業績導向非常強烈。
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