企業部屬培育與啟發(ppt 65頁)

企業部屬培育與啟發內容簡介：
培育部屬提升其工作能力，是管理者責無旁貸的責任。管理者之計劃、命令、控製、協調等功能，皆在促屬部屬能做到自主計劃，自主決定自主控製等。部屬具有推動工作的能力，並不一定就會有好的業績。但是，部屬缺乏這種能力，其工作效率必會降低劃無庸置疑的。因此，管理者首需培育部屬，使之具備與現行工作直接相關的知識、技能、態度。
公司文化中，有一套奇怪的用人哲學。員工像棋子一樣，擺布到各個位置上，接著就再也不聞不問了。是出人頭地或慘遭滅頂，一切好自為之，全憑個人造化。在公司裏，認同這套哲學的人還大有人在，認為這是最快的方法，可以判斷新人是否勝任新工作，「何況，我們都是這樣【活】過來的」，他們說。當然，他們的理由無可反駁，這的確是最快的評估方式。但是，我們的目標是「盡快」判斷出某人的潛力，還是希望他能對「發揮」潛力、為公司效勞？如果公司的目標隻是前者，那麼即使忽略了員工長期的發展潛力，這套「好自為之」哲學仍然管用。我們若期望員工發揮最大貢獻，這套方法不免有待修正。想想看一個新人或剛轉調新單位的同事所麵臨的困境─受完「新生訓練」後，別人便等著看他們的工作表現。向老同事請教是唯一的學習之道(因為他們不敢問主管，否則不是自暴其短嗎?)結果，我們自已的工作被迫中斷來應付新人，不論他們是否因此熟悉工作內容，您能說這是很有效率的學習方式嗎?但即「好自為之」的用人哲學有太多的漏洞，為什麼仍然行之有年?因為這的確是一種簡單明確的考驗方式。新人不是力爭上遊就是慘遭滅頂，成功或失敗一目了然，過來人更會因為自已曾經發揮耐力、熬過痛苦的適應期而沾沾自喜。然而，我們懷疑主管之所以放任員工自生自滅，真正原因在於逃避責任，不論部屬適應與否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了(這是常有的事)，您更可以堂而皇之地表示:「幸好我們發現的早」或幹脆推給人事部門: 「怎麼老是找些不管用的家夥?」 主管若能一開始就多多參與照顧，新同事適應環境的情況會好得多，但相對地，您必須投注時間的心力，並且扛起部份責任。您願意這樣做嗎?我們可以利用介紹新環境的機會，消弭新人的焦慮，並塑造溫暖的工作環境，增加新人的認同感，然後輔以在職訓練，耐心地解決他們的問題，相信這些努力，都會使新同事很快地度過適應期，發揮工作能力。

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