一個成本殺手的管理自白(chm)

一個成本殺手的管理自白目錄：
第一部分：邁向亞洲
第二部分：對症下藥

一個成本殺手的管理自白內容簡介：
我們的想法是從戴姆勒和克萊斯勒的合並案而來。注意，這是很不尋常的訊息：該合並案在1998年春季進行，而且確實造成了轟動，若是這兩大家公司都合並了，那麼我們的前途何在？ 雷諾的營運非常好，而且越來越好，隻是一下子覺得自己的規模實在不起眼。合並後的克萊斯勒，其規模是歐洲第一大車廠大眾的兩倍有餘，過去經常出錯的分析家們這次又對汽車產業界做出了一個自以為是的分級標準：隻有全球年產量超過四百萬輛汽車的車廠才能在市場上繼續生存。 於是在一次執行會議上，路易·施維茨說了：“我們得認真考慮是否有機會和另一家車廠結盟。” 這個問題，大家很自然地用消去法來尋找答案。 第一步刪去的對象，當然是另外兩家美國大車廠，因為那絕不符合我們所想的對等合並的期望。法國車廠如何？也就是和我們國內的競爭對手標致－雪鐵龍�M（ＰＳＡ Ｐｅｕｇｅｏｔ Ｃｉｔｒｏｅｎ）合並？沒有人覺得這個方案有太大意義。有些人提議：“何不再嚐試與沃爾沃重頭來過？”但是大家早就沒信心了。那麼，意大利的菲亞特�M？也不合適；陸虎（Ｒｏｖｅｒ）已經被ＢＭＷ給並購了，但是情況也不怎麼好。最後，我們得出的結論是，可能從兩家日本車廠，即日產及三菱二選一，或者選擇另一家韓國車廠。 負責雷諾汽車國際事務的喬治·敦恩的團隊，深入分析這些可能的遠東合作夥伴。 從一開始，我的立場便是明白指出，不管結盟以何種方式進行，都必須付出非常大的心力。不管結盟的對象大或小，其困難度是一樣的。若是真要結盟，對象最好稍具規模，而且其地位要比較具分量；對我來說，顯然最好的結盟對象是日產汽車。

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