某公司力資源工具(doc 78頁)

某公司力資源工具目錄：
1 戰略框架
2 戰略實施模型
3 波特價值鏈分析
4 戰略管理過程
5 洛克希德法
6 組織變革的戰略類型
7 決策樹
8 基礎統計技術
9 蒙特卡羅模擬技術
10 阿姆科公司事前測感技術
11 希布納的預測七原則
12 組織決策的卡耐基模式
13 阿爾布雷克特組織政治分析
14 賦權分析矩陣
15 馬斯洛的人類需求五層次理論
16 赫茨伯格的雙因素理論
17 奧德費ERG理論
18 麥克利蘭成就激勵理論
19 波特和勞勒的綜合激勵模型
20 期權的六要素法
21 弗魯姆期望理論
22 亞當斯公平理論
23 斯金納強化理論
24 埃德溫洛克目標設置理論
25 股權陷阱規避法
26 工作分析信息的種類
27 工作分析的步驟
28 因素比較法
29 因素計點法
30 分類法

某公司力資源工具內容提要：
穩定性戰略(Stability strategy)特征是很少發生重大的變化，這種戰略包括持續地向同類型的顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額，並保持組織一貫的投資報酬率記錄。
判定一個組織是否在實行穩定性戰略不是件容易的事。如果找不到其他理由，而隻是幾位最高經理口頭上這樣就更難判斷。
增 長
增長戰略(Growth strategy)這個術語意味著提高組織經營的層次，這包括一些通行的衡量標準，如更高的銷售額，更多的雇員和更大市場份額。增長可以通過直接擴張、合並同類企業或多元化經營的方式實現。
像沃爾瑪公司和麥當勞公司是以直接擴張的方式追求增長，當然另外有些公司采用合並的方式增長。
收 縮
收縮戰略(Retrenchment strategy)——減小經營規模或是多元化經營的範圍。現在有少企業實行收縮戰略，其中包括一些美國著名的大公司——通用動力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼-柯達公司、大通曼哈頓銀行，以及聯合碳化公司(Union Carbide)等。
組 合
組合戰略(Combination strategy)是同時實行兩種或多種前麵提到的戰略。例如，公司的某種事業可能實行增長戰略而另一種事業可能實行轉包戰略。1992年春季，通用汽車公司迅速擴展它的電子數據係統分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削減它的美國國內汽車製造業務。

公司業務組合矩陣
製定公司層戰略最流行的方法之一是公司業務組合矩陣。該方法是由BSDZ谘詢集團(Boston Consulting Group,BCG)於70年代初期開發的。
這種方法將組織的每一個戰略事業單位(SBUs)標在一種2維的矩陣上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，以及哪個SBUs是組織資源的漏鬥。
BCG矩陣的示意圖，其中橫軸代表市場份額，縱軸表示預計的市場增長。說得更明確一些，高市場份額意味著該項業務是所在行業的領導者；高市場增長定義為銷售額至少達到10%的年增長率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣區分出4種業務組合。

（1）問題兒童(問題產品、problem child) 亦稱為野貓(wildcat)或問號(question mark)，這裏屬於高度成長、低占有率的產品。管理當局應該仔細考慮，是否要花費更多的資金來提高市場占有率，以開創更美好的明天，或是縮小經營規模，甚至完全退出市場。
（2）明日之星(明星產品、star) 這是屬於高度成長、高占有率的產品。由於成長快速，因此，通常廠商不但不能從中獲取大量的現金，反而還需要投下資金，以擴大市場，強化通與推廣，使自己能夠更上一層樓，並在未來獲取更多、更長遠的利益。
（3）搖錢樹(金牛產品、cash cow) 這是屬於低度成長、高占有率的產品。由於競爭已經趨於穩定，因此，它可以產生大量的現金，以供廠商發展新產品，並培養逐漸升成的明日之星，可說是廠商的“金庫”。
（4）落水狗(瘦狗產品、dog) 變稱為現金陷阱，這裏屬於低度成長、低占有率的產品，它或許還能自給自足，甚或對利潤水有貢獻，但行銷人員必須認清真相，不要因為感情因素，而將資金繼續浪費在沒有明天的產品上，除非產品本身仍有可為，否則，壯士斷腕才是上策。
對理解BCG矩陣來說，重要的是假定在累積學習曲線(Cumulative Learning Curve)效應。該假定認為，如果公司能夠適當地生產產品和管理生產過程，則產品生產累積的每一個顯著的增加，都會帶來可預計的單位產品成本的下降。特別是，BSDZ谘詢集團斷言，銷售量每翻一番，單位產品成本一般會下降20%-30%，這個結論顯然是占有最大市場份額的業務將有最低的成本。

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