某公司員工滿意度測評與管理實證研究(doc 39頁)

某公司員工滿意度測評與管理實證研究目錄：
一、新發公司環境分析
二、員工滿意度測評
三、員工滿意度管理
四、結論

某公司員工滿意度測評與管理實證研究內容提要：
麵對日益嚴峻的市場狀況，新發為了擴大FRX係列數字微波通信係統的銷售，於某年7月份出台了一套針對銷售人員的業績考核和獎勵的製度。這套製度與原有的製度有著很大的不同，主要體現在以下個方麵：
第一，考核方式不同。
原有的績效考核包括工作目標考核和員工綜合素質考核兩部分。工作目標考核是定量的，包括：銷售額、回款額以及用戶滿意度等指標；綜合素質考核是定性的，包括：工作積極性、工作態度、合作程度、工作質量、工作效率、出勤情況等十項指標，其中工作目標考核占70%，綜合素質考核占30%。而現行的考核辦法隻對銷售額進行考核，不再考核其它指標。
第二、激勵方式不同。
原有的激勵是建立在績效考核基礎上的，根據績效得分進行激勵，有80%以上的員工能夠獲得不同程度的獎勵：而現行的激勵辦法則是在工資平均上浮1.67倍以後，實施正、負向相結合的激勵方式，也就是每季度考核一次，沒完成任務者扣發工資的1/4，年終若超額完成任務則有超額提成，上不封頂。
第四、晉升方式不同。
在原有體製下，每年7月召開一次晉升評審會，評審委員由各部部長擔任，主要提升對象是那些長期在企業服務、工作能力突出的業務骨幹，對參與升職評審的候選人，各部門部長同時進行打分、評價，隻有一致通過才能獲得初步任命，並且還要通過3個月至6個月的實習期，才能正式任命。在現行體製下，職位與銷售目標、工資相掛鉤；銷售目標高、職位高、工資高，銷售目標一般是由銷售員根據市場預測以及各自的銷售能力上報銷售部長，經批準後即可通過，職位也隨之確定下來，不需要在晉升評審會上討論。

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