如何選用育留人才(ppt 212頁)

HRM的知識框架
本次課程的目標
兩點重要提示：
場景一
場景二
企業招聘現狀：
招聘失利的四大原因：
招聘流程：
流程一：招聘計劃
1、招聘戰略
空降兵：
2、招聘人數
帕金森定律：
18新利真人网 規劃
3、招聘基準
管仲病榻擇相
工作分析
勝任能力模型
PG和PO
4、招聘策略
現場擺設
案例：惠普的招聘體係
小組討論：
參考答案：
規律
招聘會應注意的問題
與獵頭公司合作注意事項
現場練習：不同招聘途徑的選擇（時間5〃）
5、其他事項
流程二：招聘實施
1、結構化麵試
諸葛亮的選人策略
麵試題目舉例：
麵試題目舉例：
考官分工
18新利真人网 部：打破砂鍋問到底
直接上級：窮追猛打問到細
外聘顧問：怪裏怪氣無厘頭
高級管理者：一字千金重在看
麵談記錄
2、人事測評
3、角色扮演
4、無領導小組討論
5、文件筐測試
人員錄用
流程三：招聘總結
流程四：招聘調整
經驗之談
引導案例
大部份接受調查的人員認為其公司的績效管理係統隻屬一般或不滿意
接受調查的員工認為公司現時的績效管理體係是零散，而執行力度有限的
目標管理(MBO) 與關鍵業績指標體係(KPI) 是現時國內最常用的績效管理類型
績效管理的四大困惑
（二）為什麼我們大多數員工不喜歡考核？
（三）績效考核考核什麼？
案例：
案例分析：
（四）績效標準一定要量化嗎？
指標與標準
績效考核十大誤區
KPI的特點（與傳統考核比較）：
將企業目標層層落實
上下目標的一致性
關鍵績效指標體係的設計程序
關鍵績效指標考核中的問題
平衡計分卡
平衡計分卡框架
模擬練習
參考答案
目標強相關識別表
目標分解工具－－魚骨圖
舉例：HR部門2006目標分解
QQTC－指標化工具
目標轉化為指標
調節分配比例（團隊考核與個人考核結合）
18新利真人网 開發(HRD)內涵的界定
一、培訓的價值
美國培訓及發展協會（ASTD）
二、培訓的組織體係
三、培訓職責劃分
案例：惠普的培訓體係
案例：聯想集團總部與各子公司的培訓職責劃分
四、培訓的類型
五、培訓需求分析
五、培訓需求分析的三個層麵
案例：康佳集團的培訓需求分析法
六、年度培訓計劃的主要內容
七、新員工導向培訓
新員工離職原因分析
八、選擇適宜的培訓方式
九、選擇適宜的培訓講師
十、對培訓進行評估
柯氏評估模型
職業生涯的概念
組織職業生涯管理的方法
職業階梯
案例：海爾的員工職業通道
案例：杜邦公司的“導師製”
常用谘詢工具之一：
案例：一次成功的職業生涯討論會
應該留住誰？
馬氏需要論
GRE理論
感情留人--邱繼寶
“雕像”變成“美少女”的故事
賞識管理
事業留人－－馬雲
1999年創辦某某
如何請動18羅漢
毛澤東
神州數碼總裁郭為
什麼是薪酬
設計薪酬係統的基本原則
薪酬設計六步法
什麼是崗位價值
最簡單的崗位價值模型
模擬練習：請根據此模型對四個和尚做崗位價值評估
根據崗位價值的分數編製層級關係圖
如何確定薪酬係數
薪酬調查的四種方式：
員工薪酬定位與年度薪酬總額計算
通用型的薪酬結構
薪酬各模塊的特點
不同崗位薪酬結構不同
案例：廣東某服裝製造企業的薪酬結構矩陣
基礎性福利項目的設計
自助式福利項目的設計
總　　結

..............................