薪酬激勵與績效麵談技巧講義(PPT 154頁)

一、年終績效考核的概念導入與常見誤區
二、年終績效考核的目標製定
三、年終績效考核的實戰技巧
四、年終績效考核與薪酬激勵策略
五、年終績效輔導與麵談技巧
課程內容
HRM2010年終回眸 績效與薪酬成為企業最大挑戰
“績效思維”,理念先行
2007年1月，索尼前董事天外伺朗對外宣稱：“績效主義毀了索尼 ”
學員思考一：年終考核與平時考核的區別?
學員思考二：判斷企業推行績效考核的成功標準是什麼?
學員思考三：為什麼年終考核的實施這麼難？
企業年終考核的十大病症
目標編製的SMART原則
SMART目標舉例
日式管理VS美式管理
目標執行落地的“兩個武器”----“至上而下的糾偏；至下而上的反饋”
學員小組討論—換位思考
如何不讓年終考核流於形式 ------考核的全程管理
高績效團隊的基本特征
討論：你如何理解這個案例？
目標製定和分解圖例
編製年終考核目標卡的六步法
課堂練習一：企業年終考核目標卡講解
第一步，歸納考核項目
歸納考核項目的三種來源
工作標準編製的三大原則
重點：如何編寫崗位職責與工作標準
在多項工作職責中，選擇關鍵項目的三個原則
從工作計劃中選擇關鍵項目的原則
管理改進的項目來源
第二步，界定項目內涵
為什麼必須界定項目內涵----案例1：銷售額
為什麼必須界定項目內涵----案例2：采購及時供應率
界定項目內涵的操作步驟
量化定性KPI：
量化定性指標的兩大步驟：
第二、設定具體明確的考核標準
1、等級描述法
2、關鍵事件法
3、確定裏程碑法
案例討論:
關於指標量化的深度思考
第三步，協商項目目標
目標設立的方式：
案例分析
關於設立三種目標水平的思考
第四步，權重項目配分
權重配分的原則
權重項目配分的兩種方法
課堂練習：學習“權值因子判斷法”設計權重
權重項目配分的兩個關鍵點
第五步，製定評分規則
製定評分規則的方法
1、經驗增減法
2、分段增減法
3、等值比例法
4、難易折線法
5、扣分法
6、關聯責任索賠法
第六步，定位數據來源
如何定位數據來源；
企業年終考核目標卡—回顧總結
打分客觀：
年終考核時的八大心理誤區：
五大典型的年終考核工具分析
工具之一：360度測評—德能勤績
工具之五：BSC —平衡計分卡
課堂討論
年終考核工具的使用總結
績效工具之二：部門獎勵基金設立
績效工具之三：“年度績效之星”評選
績效工具之四：所有部門績效執行力評比排名
績效工具之五：考核工資掛鉤的馬太效應換算表
績效工具之六：看板管理
績效工具之七：合理使用考核分數
績效工具之八：管理改進--成立績效變革推行小組
大多數員工的心聲
薪酬激勵體係的設計
年終績效評估與工資調整的五種模式
張經理的困惑？----年終績效考核與調薪關係
員工薪酬調整的三大公平原則
如何實現薪酬調整的“外部公平”-----薪酬調研
小組討論：通過以下兩張圖表的薪資回歸數據分析M公司的薪酬問題？
崗位評價體係中：價值評估指標的一般要求
最通用的崗位評價體係[滿分500分]-------因素評估法，對與崗位相關的7個要素、13項指標進行評價
如何實現薪酬調整的“自我公平”
績效成功，理念先行
案例：年終考核與薪酬調整的關聯示範
案例分析：典型人員薪酬結構模型設計要點
薪資橫向定級的核心原則
薪酬調整與獎金分配----如何看待學曆、 資曆和工齡因素?
素質導向型薪酬模式的利弊
如何避免在薪酬調整中的勞動爭議
討論
年終績效評估與年終獎分配
年終獎分配的七大策略原則
案例：某企業年終獎激勵的實戰技巧
年終績效評估與福利計劃
年終績效評估與員工晉升
案例：某企業年終績效評估與員工晉升製度示範
討論：企業如何運行“末位淘汰製” ？
年終考核，企業合法運用“末位淘汰製”的技巧
正確、合法辭退員工的“五大法則”
在績效管理中，有效溝通的三大價值
討論：某企業年終考核情景再現
績效麵談案例分析(1/4)
年終績效麵談的八個步驟
海爾集團的80/20原則
員工為什麼業績不好？--ASK模型
績效輔導與培訓員工形式
破除工作拖延的四大陋習
如何提升團隊執行藝術
學員討論
對下屬員工輔導的需求如何產生的？
管理者培養下屬主要方式
專題：主管的OJT指導技巧
課堂練習二：管理風格診斷-----針對不同部屬如何改進我們的績效輔導風格？
四種不同的管理風格
主管如何清理“ ”員工
主管如何培養“ ”員工
主管如何引導“ ” 員工
主管如何激勵“ ” 員工
強勢推動績效考核
課程總結與知識回顧
..............................