18新利真人网 管理趨勢研究培訓課件(PPT 199頁)

翰威特對18新利真人网 管理的觀察結果
18新利真人网 管理的核心命題
18新利真人网 的價值
18新利真人网 的發展方向
18新利真人网 管理人員麵臨的挑戰
基於戰略價值創造的18新利真人网 方向
人員和18新利真人网 戰略建立框架
未來18新利真人网 管理如何創造價值
未來的18新利真人网 管理：有利於提升人力資本價值產出的核心流程
人才供應鏈
具有價值產出的人才供應鏈管理流程包括
人才供應過程：從基礎到價值驅動
傳統人才供應鏈與基於價值的人才供應鏈的主要差異關鍵點
什麼是人才規劃？——有效地配置18新利真人网
為什麼要進行戰略性人才規劃（WFP）
人才規劃是所有18新利真人网 管理活動的基礎——18新利真人网 相關活動對公司的正麵影響
思考與討論（5分鍾）
戰略性人才規劃與崗位定編的關係
翰威特戰略性人才規劃的觀點
人才規劃幫助企業獲取未來需要的核心人才供應，並進行人員配置，一般依照如下步驟進行
戰略性人才規劃框架
什麼是公司戰略
三種不同的戰略定位
把人才規劃與公司戰略規劃緊密結合起來
以未來為導向，根據戰略分析關鍵職位
人員數量規劃的信息準備
市場上的人員數量規劃方法
人才規劃最佳實踐：通過人員配比法，實現從業務線到組織層麵向上滾動預測
人員配比法
案例：某集團貿易類人員數量設計方案
貿易類業務人員數量預測
假設條件解釋
員工數量預測解釋
員工數量預測
方法七：預算控製法
預算控製法
示例：“投入產出法” 確定人工成本預算
業務部門人工成本預算與職能部門人工成本預算區別
基於公司戰略，建立人員規劃與關鍵人才需求後，進一步分析各類人才結構要求
管理人員結構規劃
專業人員結構的典型類型
現任人員盤點
人員數量與結構評估
人員利用率盤點
人員效率盤點
人員業績盤點
確定人才需求和結構需求後，可進一步分析公司內外部資源，確定有效的人才供應計劃
根據人才規劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構建合適的獲取方式
對於不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業需求的優秀人才
領導力與關鍵人才能力
成功的基礎
翰威特關於領導力發展的基本觀點
具有價值產出的領導力與關鍵人才能力管理程序包括
優秀公司有正確的人才開發實踐
傳統領導力與關鍵人才能力管理方式與基於價值產出的領導力與關鍵人才能力的主要差異關鍵點
翰威特領導人才管理循環
翰威特領導力建設三大構麵
翰威特領導力建設三大構麵的應用
領導能力：領導人才在不同的戰略條件下領導業務和團隊所需的知識、技能和行為。
領導能力：知識、技能與行為
全球領導力發展實踐調研發現，實踐性更強的人才能力發展項目造就著優秀企業的人才競爭優勢
綜合采取多種能力發展方式，促進高潛力人才快速成長
領導力發展絕不僅僅是培訓課程和商學院教育，可以綜合應用多種方式進行發展
領導風格：領導人才必須能夠持續展現與現有或待塑造的組織文化相符的行為特征－Facet5職業心理測評
領導風格：領導人才必須能夠持續展現與現有或待塑造的組織文化相符的行為特征－LSI領導風格測評
領導重心：在領導力階梯中各層級領導必須能夠根據需要明確選擇工作重心（取）和授權點（舍）。
為避免人才風險，越來越多的企業開始關注並采取繼任者計劃（或後備人才計劃）以確保關鍵崗位的人才供應
繼任計劃 : 繼任需求監視表
確認關鍵崗位及其繼任者成熟度
挑選候選人
繼任計劃流程概述
有利於提升人力資本價值產出的核心流程
具有價值產出的高績效組織管理流程包括
傳統績效管理方式與基於價值產出的高績效組織管理的主要差異關鍵點
如何構建高績效組織？
重新定義高績效－我們如何看待目標設定
目標、衡量標準、指標值以及行動計劃的設定
關於衡量標準
目標設置相關問題——設定“聰明的”目標
目標設置相關問題——“聰明的”目標
哪一個是“聰明的”目標？
建立基於戰略的績效指標層層分解，層層負責的績效目標管理機製
績效目標分解第一步：角色劃分
績效目標分解第一步：角色劃分(續)
角色劃分意義
角色化分的思考路徑
績效目標分解第二步-分解指標
目標設置相關問題——指標值
目標設置相關問題——確定指標的權重
目標設置相關問題——檢查目標的關聯性
目標設置相關問題——檢查目標的關聯性（續）
目標設置相關問題——支持目標完成的行動計劃
越來越多的企業開始關注在績效實施過程中的績效指標預警與監控，以確保績效目標的實現
績效輔導與反饋框架的五個步驟
提供合適的反饋是引導高績效的基礎-但它不會自動產生
績效輔導與反饋
績效評估周期設定
績效評估內容
績效評價方式
絕對績效評分方式——比例法（分值法）
絕對績效評分——等級法
相對績效評估法——強製比例分布（分數線法）
相對績效評估法——標杆對比法
績效評估常見問題之二——非量化指標的評估問題
績效評估常見問題之三——個人績效與團隊績效掛鉤問題
績效評估常見問題之三——個人績效與團隊績效掛鉤問題（續）
績效考核結果已經不僅僅作為獎金發放的依據，而逐漸開始與其它各項18新利真人网 模塊有機銜接，實現多維度的認可與激勵
績效評估結果運用
為什麼關注員工關係？
什麼是 “員工關係”?
它是否真的有所不同？
具有價值產出的員工關係管理流程包括
傳統員工關係管理方式與基於價值產出的員工關係管理的主要差異關鍵點
建立成功員工關係的要素
公司價值觀應與企業內外部形象相結合
描述員工關係
“整合” 與 “視角”
口頭上的承諾是遠遠不夠的，員工需要更真實的體驗
18新利真人网 方案和政策應與企業品牌承諾相結合 – 職業發展機遇是非常重要的一個方麵
“保持”
員工敬業度調研
翰威特研究數據表明：更高的員工敬業度，將產生更快的業績增長，更高的人員留用率
采用員工敬業度調研作為工具，分析18新利真人网 管理各項活動的效果，以幫助提升18新利真人网 管理的有效性
激勵員工敬業的關鍵驅動因素
福利管理趨勢：世界上越來越多的企業開始使用彈性福利機製
傳統福利的實施方案與彈性福利方案的對比
彈性福利方案的運作模式
國內已實施彈性福利係統企業的反饋結果
18新利真人网 管理模式在由職能型到流程型的演變過程中
職能式18新利真人网 管理模式的特點
改進後的職能式18新利真人网 管理模式的特點
共享服務式18新利真人网 管理模式
共享服務模式在全球範圍獲得廣泛應用
共享服務式18新利真人网 管理模式優勢和風險分析
共享服務中心應著眼於未來的18新利真人网 服務
共享服務模式下18新利真人网 的內部流程
共享服務模式中18新利真人网 部門人員按照角色分工不同，分為三類
共享服務模式中的運營服務中心
共享服務模式中的專家團隊
共享服務模式中的業務合作夥伴
共享服務模式下，公司下屬業務單元通常需要集中化和非集中化管理的職能
在共享模式下通常可以考慮外包的職能
公司共享服務式架構實施時應關注的重點
案例1：某大型電力集團18新利真人网 轉型及升級思路
案例1：某大型電力集團18新利真人网 轉型各階段的管理模式及特點
案例1：某大型電力集團18新利真人网 轉型各階段的管理模式及特點（續）
案例2：A集團共享服務模式應用背景介紹
案例2：18新利真人网 未來運作模式的轉變
案例2：18新利真人网 組織體係的轉變
案例2：集團人本中心與職業發展中心的職能定位
案例2：18新利真人网 共享中心職能定位
案例2：產業集團18新利真人网 部門職能定位與職責轉化
案例2：A集團共享中心建設步驟安排
為了實現更多價值，新一代的18新利真人网 管理將突破職能條塊分割，走向流程導向的18新利真人网 管理模式
實施流程型18新利真人网 管理的前提
如何從職能型發展到流程型組織
案例3：國際知名R銀行構建流程化的18新利真人网 組織架構項目背景介紹
案例3：通過R銀行18新利真人网 管理架構的審核與調查，發現如下優勢與待改進領域
案例3：原有基於職能劃分的18新利真人网 組織模塊在驅動業績產出時存在一定困難
案例3：針對以上改進問題，R銀行將18新利真人网 架構體係進行了升級，強調流程整合性、明晰職責、價值產出
分享：影響18新利真人网 部角色轉化的挑戰與機會
未來18新利真人网 管理所需要的能力
未來18新利真人网 管理能力培養的核心關注點
從工作重心上，未來18新利真人网 管理工作將更多向增值性活動傾斜
18新利真人网 人員時間分配比例：全球頂尖企業vs.有代表性的大型機構
18新利真人网 人員配置率：全球vs.北京
基於人力資本管理的18新利真人网 監測與審核
什麼是18新利真人网 效能監測？
為什麼進行效能監測？
18新利真人网 傳統衡量標準：衡量可衡量方麵
未來的18新利真人网 效能監測：無論過程還是產出都能夠被衡量
未來的18新利真人网 效能監測：針對18新利真人网 管理流程各環節，選取各類管理指標，對公司18新利真人网 管理活動進行監控
如何評價18新利真人网 組織的有效性？
通過對各項18新利真人网 管理活動的審核，製定18新利真人网 審核分析矩陣
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