運用平衡計分卡創造企業合力(PPT 100頁)

第一章 協同:經濟價值的來源
第二章 企業戰略與組織架構:曆史性回顧
第三章 財務與客戶戰略的協同效應
第四章 協同內部流程和學習與成長戰略:整合戰略主題
第五章 支持單元的協同
第六章 分解:流程
第七章 董事會和投資人協同
第八章 與外部合作夥伴的協同
第九章 協同流程的管理
第十章 整體戰略協同
本書目錄
本書要義
協同的重要性
管理優秀程度與受益程度的關係
企業價值
開發企業BSC
企業協同的來源
將協同作為一個流程進行管理——協同的優先順序
Case study——Sport-Man Inc.
Case study——開發SMI公司的戰略地圖
Case study——SMI公司層麵與業務單元的組織協同
Case study——SMI 組織協同圖
組織形態的演變
平衡計分卡——一個協同企業戰略與組織架構的係統
財務維度的協同效應：控股公司模式
Case study——Aktiva
Case study——Aktiva 戰略地圖 平衡計分卡
財務協同效應：集團品牌與主題
Case study——Ingersoll Rand
共享客戶創造協同效應
Case study——美國媒介綜合集團
Case study——美國媒介綜合集團協同戰略分解表
統一客戶價值定位創造協同效應
Case study——希爾頓酒店
共享流程和服務創造協同效應
Case study——東京三菱銀行（美洲區總部）
Case study——東京三菱銀行（美洲區總部）戰略地圖
Case study——三菱銀行（美洲區總部）風險管理流程分解與管理
價值鏈協同效應
戰略體係——價值鏈整合
利用無形資產創造協同效應
Case study——IBM的學習
Case study——IBM執行方案與業務夥伴的協同
利用戰略主題協同
支持單元的協同
支持單元的流程
全麵戰略化服務
戰略化18新利真人网 服務——HANDLEMAN公司
信息技術共享服務——SMI公司
全麵的財務戰略化服務
信息技術共享服務——Retail公司
特許經營企業：自上而下統一的價值定位
控股公司：自下而上的運作
治理精要——平衡計分卡幫助組織管理各層次的價值創造流程
治理精要——公司治理中存在的問題
治理精要——董事會的職責
董事會麵臨的挑戰
在董事會治理結構中運用平衡計分卡
企業計分卡
高管人員計分卡
高管人員計分卡可識別出銀行CEO的戰略貢獻
高管人員計分卡：理清並衡量戰略貢獻
董事會戰略地圖——理清董事會如何為戰略作出貢獻
董事會委員會計分卡樣本（一部分）
供應商平衡計分卡
協同計劃、預測與產品補給（CPFR）的計分卡
供應鏈BSC
Case study——化學品供應鏈的戰略地圖
顧客BSC——泰格紡織公司“與客戶共同製定商業計劃”（戰略主題）
泰格紡織公司“與顧客一起做運營規劃”主題BSC
創造協同——八個協同的查驗點
管理和維持協同
衡量組織協同
組織協同圖－A組織協同圖模版
組織協同圖－B組織協同圖模版
組織協同圖－C組織協同圖模版
組織協同圖－D組織協同圖模版
責任製
Case study——東京三菱銀行美洲總部的戰略整合與責任關係
BSC戰略執行循環
Bsc戰略執行框架
Bench marking——聯合銀行
聯合銀行管理合同
聯合銀行的個人目標設置
聯合銀行：員工薪酬體係
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