進度管理規劃計劃(ppt 57頁)

進度管理規劃計劃內容提要：
(1)在項目目標設計時，工期目標一般僅是一個總值。例如計劃建設期5年，並預計在2004年1月到2008年12月內進行。由於工程細節尚不清楚，所以無法作詳細安排。 **計劃總工期作為項目的目標之一，對整個工期計劃具有規定性。
(2)在可行性研究和項目任務書中一般要按總工期目標作總體計劃。總工期目標被分解、細化、修改。它可以被分解為設計和計劃、前期準備、施工、交付並投入運營等主要階段，用橫道圖或裏程碑計劃表示一些項目過程的主要活動或階段的時間安排。
(3)裏程碑事件計劃。在工期計劃中，事件表示狀態，它沒有持續時間，一般為一個工程活動或階段的開始或結束。項目的裏程碑事件通常是指項目的重要階段或重要工程活動的開始或結束，是項目生命期中關鍵的事件。工程項目常見的裏程碑事件有，批準立項、初步設計完成、簽訂總承包合同、現場開工(奠基)、基礎完成、主體結構封頂、工程竣工，交付使用等。
(4)項目的總工期目標和裏程碑計劃的確定對項目管理和項目實施的各個方麵都有很大的影響。它關係到工程能否順利進行，關係到成本水平和工程所能達到的質量標準。項目的總工期目標和幾個主要階段的工期安排通常可以通過如下途徑做出：
1)分析過去同類或相似工程項目的實際工期資料，並根據本工程的特點推算。在使用這些資料時應核查在現項目條件下的適應性，並調整估計值。
2)采用工期定額。一定種類和規模的工程項目，其總工期以及設計工期和施工工期有一定的行業標準。
3)在實際工程中，總工期目標通常由上層領導者從戰略的角度確定，例如從市場需求，從經營戰略的角度確定。由於他們較少地了解項目，所以計劃的科學性常常很難保證，常常會出現如下問題：
①上層管理者(如政府領導，企業經理)常常僅僅從戰略的角度，或市場經營的角度確定項目的時間安排，而不顧工程項目自身的客觀要求和規律性，提出過於苛刻的工期計劃。
②由於總工期很短，所以常常首先考慮壓縮項目的前期策劃、設計和計劃、招標投標、實施準備時間。由於這些時期太短，使項目的研究、設計和計劃、準備工作不足，最終使工程項目的實施混亂和低效率，總工期常常反而延長，欲速則不達。
③上層管理者對項目(特別是重大或重點的項目)的工期提出了許多製約條件並將這些日期定在重大的節日或重大的曆史事件的紀念日，而且預先安排政府高層領導者參與這些活動。這樣賦予這些活動以重大的政治意義和曆史意義，不允許這些日期有絲毫的變更和拖延。這種計劃的剛性太大，不僅造成整個項目計劃和實施控製的困難，而且會極大地損害項目功能目標和成本目標。
工程項目的工期計劃通常以批準的項目使用和運行期限為目標，先安排工程施工階段的裏程碑計劃，再以它為依據安排設計、設備供應、招標和現場施工的進度。
(1)隨著項目的進展，技術設計的細化，結構分解的細化，計劃更進一步詳細，項目的幾個主要階段的工期還可以按照項目結構圖進一步分解，橫道圖也不斷細化。
(2)最詳細的工期計劃通常在承包合同簽訂後由承包商作出，並經業主的項目經理(或監理工程師)批準或同意後執行。
最詳細的工期計劃針對工作包，它由一些工序(活動)構成，形成一個子網絡。在工作包分析的基礎上，確定各工作包之間的邏輯關係，即可得到詳細的總網絡。用計算機分析這個總網絡即確定了項目詳細的工期計劃。
(3)在網絡分析後將計算結果按需要(如專業、工程小組、時間段等)用橫道圖(可以帶邏輯關係)，或時標網絡輸出。同時，也可以得到不同層次的橫道圖，這時的橫道圖是經過詳細安排的、是科學的。
為了論述的方便，在工期計劃中可以將不同層次的項目單元統一稱為工程活動。因為有的工作包，甚至更高層的項目單元內容比較簡單，活動單一，其持續時間可以直接確定。工程活動持續時間的確定應與本活動的負責人商量。當需要時，其他與本活動有關的人員也應參與這項工作。

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