中國各大飲料品牌綜合戰略案例(doc 15頁)

中國各大飲料品牌綜合戰略案例內容簡介：
    在中國眾多的本土食品飲料企業中，何以是娃哈哈步步領先，一枝獨秀？
    在和以“兩樂”為首的跨國公司的競爭中，年近六旬的宗慶後將怎樣帶領尚在少年的娃哈哈迎接國際化競爭的挑戰？
    娃哈哈的案例告訴我們，一個真正富有競爭力的可以和跨國公司同台競技的企業不是政府保護出來的，不是模仿跨國公司模仿出來的，而是在中國市場經濟的實踐中，在和高手過招、自身不斷創新的過程中摔打出來的。跨國公司隻不過是一個普通的競爭者，他們有他們的優勢和局限，在競爭中他們既有可能是狼，也有可能變成紙老虎。
    在經曆了2001年中國飲料業的多事之秋後，娃哈哈掌門人宗慶後有了一個新綽號：“不倒翁”。
    這個綽號是對激烈競爭的中國飲料業2001年的隱喻。在過去的一年，中國本土飲料業另外幾大巨頭健力寶、樂百氏、旭日升、農夫山泉、椰樹等相繼“淪陷”，不是被重組並購便是麵對市場頹勢，陣腳大亂，中國本土飲料業幾乎集體陷入低潮。
    而在這個本土飲料企業敗像叢生的年頭，為躲避“9•11”的寒流，“兩樂”的中國攻略更加氣勢逼人。2001年底，可口可樂總裁杜達夫再度造訪中國，一出手就是1.5億美金，一個龐大的打造全方位飲料公司的新中國戰略正在浮出水麵；和可口可樂在全世界每一個地方都“爭風吃醋”的百事可樂也不甘示弱，2001年收購全球第五大食品集團貴格之後，百事刀鋒已經直指可口可樂全球老大的地位，將貴格的係列產品比如運動型飲料佳得樂整合進百事的產品係列，全麵迎擊“保銳得”就是百事組合拳中的第一擊。而另外一家跨國公司，一向低調的法國達能也終於跳出了幕後，借樂百氏之危，資本說話，何伯權下課，達能中國區總裁秦鵬親自操刀，全麵接管了樂百氏。
    時值中國入世之際，何伯權慨歎：達能讓他上了中國入世的第一課。
    何氏話音未落，曾一直扮演中國飲料業旗手的健力寶也陡生變局，大股東三水市政府插著草標執意要把它賣掉，一時間，跨國巨頭爭相並購，最終被浙江國投虎口奪食，而其總經理李經緯那張抬頭問天、淚光閃爍的照片則把健力寶這個昔日“東方魔水”，今日“遲暮英雄”的悲壯傳達到了每一個中國人心中。
    健力寶降旗，對中國民族飲料業來說，這是真正值得痛思的一天。
    山雨欲來風滿樓。但是中國本土飲料業並沒有集體“沉默”。在眾企業的節節敗退中，在低潮中，有一麵旗幟依舊在高高飄揚，那就是獨撐中國本土飲料業大局的娃哈哈集團。不管其掌門人宗慶後願不願意，這個扛起大旗、挽本土飲料業於既倒的重任已非娃哈哈莫屬。2001年，娃哈哈集團以總產量250萬噸，年銷售額62億人民幣的業績繼續高歌猛進，這不僅僅意味著娃哈哈從1994年以來的中國飲料業江湖老大地位依然巋然不動，而且意味著在中國，現在娃哈哈已經第一次在總銷量上超越了頭號強敵：可口可樂。

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