銷售費用管理--利潤控製(doc 10頁)

銷售費用管理--利潤控製內容提要：
探因
“伍成全，上麵就是我們會議爭論的一個焦點，這個問題就像是先有雞還是先有蛋一樣困繞著我們，更重要的是我們沒法找到突破這種桎梏的途徑，因此，特別想聽聽您的看法。”葉開華對老朋友業內著名谘詢顧問伍成全說道。
“據我所知，作為一家上市公司，為了確保盈利，你們公司一直將投入產出比作為考核業績的最重要的指標。基於此，貴司費用使用的基本流程是：公司每年/季末製定來年/季的銷售目標，並同時根據要求的投入產出比確定基本的費用總額，然後據此將目標和費用向各個區域進行分配，每個區域據將銷量和費用進行分解到月並上報，經批準後執行，然後根據每個月或季度的銷量及費用情況及時調整下個月或季度的費用使用情況。這也就意味著，如果上個月隻達到了預期目標的70%，這個月你們的費用使用計劃就不得不削減大量的年度計劃中本月的費用計劃，對嗎？”伍成全反問道。
“事實上我們是這樣在運作的，但不完全準確。對於投出產出比是我們最重要的業績考核指標這是非常正確的，但關於上個月沒有達成目標必須要求削減下個月的費用計劃是不完全正確的，作為大區經理的我是有權讓他們按原計劃使用費用的——公司對我的主要考核還是以年度業績考核為主，但問題是放手讓他們去做，也不能保證其銷量目標一定會完成呀！前年我就有過這方麵的慘痛教訓，有一名區域經理當時也是這樣和我說的，因為我一直看好他的能力，結果就放手按其計劃實施了一年，結果費用超支了32.5%……”葉開華回複道。
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