貼近顧客

放下令顧客滿意的舊觀念吧。隻有致力於貼近顧客才能取得成功。

Fred Wiersema著

試想，一個企業銷售某種大眾化產品，然後派遣訓練有素的員工隊伍去遍布全球的顧客工廠，教他們盡量少用這種產品。

違反常理吧？

一點不假！

值得這麼做嗎？

GE Plastics（編者譯：通用電器塑料公司）注重顧客經營業績，將其看作自己的產品，從而在行業中遙遙領先、市場份額不斷擴大。作為工業巨子通用電器公司（General Electric Company）在美國麻省的分支機構，該公司針對行業組建各種團隊，幫助顧客開發新產品、處理技術、設計生產流程以降低成本、提高業績。

他們還派出跟蹤團隊去發現顧客工廠中的問題。不管是廢料太多，還是產出率或存貨周轉不理想，通用電器塑料公司的業績團隊都能和顧客一起設計解決方案並付諸實施。

結果呢？通用電器塑料公司的提高生產率項目僅在1995年一年就使顧客節省了6,800萬美元，其自身的銷售收入也增長了11%。

就象當今世界不少有類似想法的市場領先企業一樣，通用電器塑料公司正處於本時代最重要的戰略轉變前沿，即轉向貼近顧客。他們摒棄原來那種分清你我的思維模勢，轉而接受了這樣一個共同理念：即成長、利潤和優勢的最大源泉在於構建和培養一種貼近顧客的關係。

不健康的依賴？

貼近顧客並不要求提高顧客滿足度，而是要為顧客的經營結果負責。它不是隔靴搔癢式的善願，而是要求苦樂與共的團結、有用信息的交流和協力謀求成果。

這是否意味著貼近顧客的企業象照看小孩一樣在"照看"他們的顧客呢？他們是不是在混淆供應商和購買者之間那種實實在在的有用界限？他們不是在鼓勵顧客走進一種不健康的依賴關係吧？

絕對不是。

貼近顧客的供應商並不是對顧客的怪念頭百依百順，而是去發現如何針對需要，為顧客提供完美的解決方案。這樣，企業成了顧客不可或缺的夥伴。他們的經營活動常與顧客的業務融為一體，對顧客最終的成功起著重要作用。

他們並沒有混淆界限，事實上，倒是建立了更明晰的新界限。當兩個企業從一種簡單的買賣關係轉為技術和運作上更複雜的貼近顧客關係之後，雙方各自的責任也就確定無疑。他們創建了一種新的思維模式，或者說，一種新的經營方式。從結構、戰略到價值取向和觀念，一切都是新的
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