不懂供應鏈管理的CFO不是一個好領導(DOC 6頁)

1將財務計劃與供應鏈融合
2有效的 SCM 帶來的收益
3降低企業麵臨的風險
4實現盈利增長
5提供可預測收入
CFO可以清楚地看出預期財務報表、財務指標，例如淨資產回報率，
以及受供應鏈績效影響的經營指標之間的關係。因此，
CFO應借助其偉大的戰略工具，即供應鏈，為企業做出大膽投資與其他業務決策。
CFO明白戰略供應鏈管理對於企業財務指標的影響，
因此他們知道不能僅僅強調削減成本，還應該關注如何提高銷售收入，
如何增加市場份額。大多數企業的供應鏈部門可以度量並示範如何削減成本，
但隻有其中的佼佼者可以量化供應鏈對於企業銷售收入的影響。
企業為了提高銷售收入和市場份額而進行的供應鏈投資，CFO是分析與量化該項投資財務收益的最佳人選。
一、由於燃料附加費上漲，及為了抵消外包生產造成的交貨延誤而加快航運所帶來的運輸成本增加。
三、由於通關延誤或無法迅速滿足突增的需求而造成的業務損失。
不懂供應鏈管理的CFO不是一個好領導
業務的快速增長要求財務決策與供應鏈管理決策的緊密融合。
產品生命周期縮短與消費需求的不斷變化，
意味著企業如果不能使其供應鏈與財務規劃協調一致的話，就很難盈利。
二、較長的前置期會造成更多的在途庫存並降低響應速度。
例如，一家半導體公司最近實施了一些解決方案來集中管理S&OP，
因此要將供應鏈與18新利网址多少 結合起來。該公司擁有世界一流的供應鏈管理流程及集中管理模式
，其SCM團隊財務知識豐富，與CFO及控製員之間也建立了定期的例會製度。
根據那些與財務比率預測相匹配的前瞻性供需(能力)數據，團隊成員可以進行管理決策。
例如，在手機行業，領先企業如諾基亞、三星、摩托羅拉，
以及LG每六個月就推出差不多共20至40款新手機(包括不同技術版本)。通常，
這些產品的生命周期都符合3-5-1的規律，即三個月用於產品設計，
五個月用於產品上市和銷售，一個月用於清算。不同型號的手機，
其生命周期各個階段的長短也不盡相同，但3-5-1的比例都是比較一致的。
四、為了抵禦上述風險需準備更多的庫存，從而造成庫存持有成本增加。
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