TCL、聯想、京東方海外並購中的財技比較(doc 7頁)

單一的支付和融資手段讓中國企業要麵對收購後較大的經營現金流壓力

當TCL集團總裁李東生感慨“沒料到整合成本會這麼大”的時候，聯想集團總裁楊元慶也許要慶幸自己得到了一筆足以支付並購IBM PC業務所需現金以及短期運營資金的“意外之財”；而此時的京東方剛剛經過千辛萬苦的談判從國內銀行得到一筆7.4億美元的銀團貸款，得以為早已竣工的新工廠支付建設用款。

“現金流就是生命”，這是華爾街的鐵律。

越來越多國內企業“走出去”完成跨國並購，但當他們在交易達成的一刻激動不已的時候，很少會料想到未來企業完全可能會在財務壓力的重壓之下喘不過氣來。確實，麻煩來了。

TCL 資本運作與產業擴張脫節

5月17日， TCL集團香港上市子公司——TCL通訊（2618.HK）宣布將向阿爾卡特定向增發5%的新股作為對價，來換取其在TCL－阿爾卡特合資公司（簡稱T&A）中持有的45%股份，從而T&A成為TCL通訊全資子公司。對此變故，李東生留下的感慨是：“任何時候不要低估整合國外業務的難度。”

現在回想起來，收購之初的李東生顯然很樂觀，盡管半年內連續拿下兩大並購，仍能夠麵無怯色的宣布要在18個月內完成整合。
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