供應鏈價值最大化(doc 9頁)

供應鏈價值最大化內容簡介:
不可否認 ,供應鏈正經曆一場根本的變革。幾乎每個企業的高層都能夠說出他們自己供應鏈上的重要的改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了供應鏈的潛在戰略效益麼 ? 還是仍然停留在以成本為中心的管理？這篇文章詳細的分析了多數公司利用供應鏈管理提升戰略競爭優勢所經曆的過程。
過去，企業通過控製他們的各個作業部門的成本來實現供應鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統的成本控製模式和運作管理的層麵。 80年代至 90年代 ,供應鏈管理工具主要包括物料資源計劃，準時製生產，看板管理，持續改進，市場反應和全麵質量管理。這些工具都很難達到實現供應鏈價值最大化和提高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應鏈管理已經落後了。
競爭優勢，電子商務，產品多樣化，供應資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現存的供應鏈模式提出了挑戰。首先，公司必須認清怎樣發掘供應鏈潛在的戰略價值，繼而確定供應鏈在企業價值最大化中所扮演的角色。
以一個印花圖板製造商的供應鏈演變過程為例。它的產品經曆了擁有一個巨大的市場份額和很高的利潤之後銷售開始下滑。在保持市場份額所作的努力中，該企業采用了低價格的戰略。但是低價格戰略的結果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項的成本壓縮的變革。
當這些短期的、戰術性的解決方案幫助這家印花圖板製造廠降低了成本，維持了利潤的同時，他們卻忽略了公司的核心問題，公司的主打產品 --隨著新的印刷處理技術的出現（主要是數字電腦成像技術），基於鹵化鍍銀技術的印花圖板的需求量已經大量的減少，印花圖板不再是創作需要的圖像 /圖畫所必需的。
這家印花圖板製造商把自己的供應鏈的角色定義在以降低成本為中心的被動反應廠商。結果，製造印花圖板的現有的資產和設施不能適應新的市場的變化。供應鏈的戰略價值達不到最大化。
供應鏈的新角色

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