MRP采購管理實務(doc 32頁)

MRP采購管理實務內容摘要：
案例1：
國內某家大型成套設備製造商的生產主管談到該企業生產過程時，提出存在以下問題。
“我們製造的零部件中超過50％的都得延期完工。這樣必然會延誤最後交貨期。”
“我們得為那些延期交貨的產品和未完工的產品提供更多地方存放。”
“我們不得不延長計劃準備期，生產車間、總裝車間、輔助生產部門必須提前6周安排生產計劃和進行生產準備。”
“總裝車間經常等待，無人知道何時能完工交貨。客戶等得不耐煩，開始錄消定單。”
這家企業為了使生產線不至於停產，盡量提前生產一些零部件，以備急需。庫房裏很快就堆滿了各種零部件。企業的生產資金奇缺。會計師發現他們的流動資金在半年中從5000萬元急劇增加到8000萬元。
他們大約有20多套產品在不同的生產線上同時生產，總裝這些產品需要的零部件，大部分已經備好，但是因為都缺少一二個小部件，所以還未完工。
提前—個多月加班生產出來的零部件，由於生產中暫時不將要，隻得再存入生產庫中，之所以加班突擊把它們生產出來，是因為它們個缺件表中，屬於已經誤期的零件，實際上總裝急需的零部件隻是其中的很少一部分。盡管他們知道加班生產出來的的並非都是急需的，但他們不知道急需的是什麼，除非在總裝線上已經發現的缺件。等列他們知道急需的是什麼的時候，已經對最後交貨期產生了影響。
“因為長期加班突擊，生產工人極度疲勞。產品質量不穩定，生產設備過了維修期而無法安排計劃維修。帶病運轉的設備大量增加，維修工人必須增加。”
結果常常是這樣的：
企業的經理得到報告，他們的生產能力不夠．還需要增加新的生產設備；流動資金短缺，需要追加更多的資金：庫房不夠，需要新建庫房；生產人員短缺，需要增加熟練生產工人；某某定單又得推遲交貨，因延誤交貨期，客屬取消了定貨計劃。
這種問題不僅僅是存在於中國的製造業企業，就連製造業發達的美國也存在同樣的問題。
在我們的印象中，美國的大型製造企業似乎都有雄厚的經濟實力和高效的運作體係，怎麼可能會出現這樣的問題?
二戰以後，美國的製造企業稱雄世界。但到70年代末，這個國家的製造企業麵臨一種空前的危機，他們在一係列的市場競爭中敗給了日本！這裏可以列出美國製造企業的一係列的敗仗：
日本人買下了洛克菲勒中心；日本人買下了CBS公司（美國哥倫比亞廣播公司）。在造船、鋼鐵、機械、晶體管 收音機、電視機、錄像機、集成電路中的內存條等方麵，日本人均占了上風。
甚至在美國人最為自豪的汽車工業方而，日本也成為世界第一（1973年起，日本的汽車出口量一直居於世界第一位，1979年日本出口美國的汽車產量占日本全年汽車產量的45%，1980年日本成為世界汽車工業王國，該年度日本汽車產量為1，117萬輛，而美國隻有770萬輛，1983年日本汽車產量穩定在1，111萬輛，1984年在美國的日本汽車有180萬輛以上，而美國在日本的汽車隻有2，400輛）。
美國人最為注重的微電子行業，也不得不求助於政府的貿易保護(1981年日本在微電子芯片產量上超過了美國。)
INTEL公司是美國最好的集成電路生產商，在與日本NEC公司的競爭中被迫退出其最盈利的內存芯片的生產，而內存芯片本來是INTEL發明並首先推向市場的。
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