BPR業務流程重組的相關定義(ppt 236頁)

BPR業務流程重組的相關定義內容簡介：
BPR(企業流程重組)是20世紀90年代由美國的Michael Hammer和Jame Champy提出的。從其誕生之初，關於它的爭議就從未間斷過，而實施後的高失敗率，更是讓很多企業在其麵前躊躇不前。實施BPR的初衷是：為企業營造一個適應市場競爭機製的良性空間，使企業能夠在激烈的競爭中占據先機。然而最初理念的極端化與實際實施狀況的衝突，導致了BPR在應用上產生很多誤區。哈默博士1990年發表的論文《業務流程再造———不要自動化，而要推倒重來》，在後來經過專家實踐證明，隻是一種管理思想，而非可行的方法； 在實際運用當中過於簡單，太片麵了。 相當一部分谘詢機構和管理顧問在為企業提供管理谘詢的過程中，把BPR當作了向顧客推行解決方案的“利器”，是企業重整業務、提升戰略地位的製勝法寶，更是實現企業信息化的必經之路。在其長期的推崇之下，令相關企業人士對BPR的認知產生誤區，這個導向也致使企業對BPR期望過大。有人曾經統計過，70%的企業在實施BPR項目5年後宣布項目失敗或者成敗參半。“企業流程重組本質上是一場革命。革命就是要改變現存的東西，包括習慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配。革命使很多東西變得不確定，而不確定會使人們變得焦慮和痛苦。”電信研究院企業管理研究所所長王育民如是說。流程重組如果成功，可為企業帶來相當高的競爭優勢。如AT&T，該公司通過重組客戶訂單處理流程，在縮減了35%人員的同時，將交貨時間從“月”單位減少到“天”單位。但是，一旦流程重組失敗，那麼大量投入就會打了水漂。怎樣才能掌握實施BPR的契機呢？相關專家認為，如果不掌握流程管理的內涵，就無法探討BPR；如果企業缺少流程管理基礎，貿然實施BPR，必然會造成更大的混亂。有的企業結合各種原因，最終沒有實施BPR，而直接實施了ERP，因為他們認為ERP隻是管理軟件，並不需要企業流程重組，事實證明，這又是一個認知的誤區。到底應該如何理解ERP和BPR的關係呢？其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。
這就需要在實施ERP前將企業流程重組，使之符合需求，尤其是國內的絕大部分企業的流程並沒有完全自動化.光明乳業信息總監趙春雨在實施ERP的過程中深有感觸：由於ERP的實施，極大地改變了企業業務的現狀，新的運作工具的使用，對生產力有很大的促進，原有的業務流程必然需要進行優化調整，也就是需要進行BPR。他認為，必要的步驟是不能省略的，試圖跨越將會產生巨大的風險。



..............................