房地產工程全程精細化管理教材(PPT 64頁)

工程管理架構
集團和區域公司在職能上的區別：
集團：注重項目宏觀管控；區域公司：注重全過程的管理；
集團：是政策、流程、製度的製定者；區域公司：是執行者；
集團：集權；區域公司：被授權；
集團：關鍵節點、停滯檢查點的管控；區域公司：注重細節化管理；
技術支持組設置的初衷：
加強工程部施工過程中技術管控；
減輕現場專業工程師的工作強度；
技術支持組設置的後期效果：
施工過程中專業性較強的技術性問題有了統一的管理人和執行標準；
後期維保責任期間物業和客戶（包括施工單位）有了明確的責任人；
移交物業後專業工程師能及時到崗新項目，減輕工作強度，降低管理成本；
工程部對上遊部門（研發部）的管理（輸入）：
會簽設計任務書、參與施工圖審查；
設計師必須到項目所在地進行4次以上針對施工單位（及監理）的技術交底；
設計師必須針對現場突發性的事件進行現場辦公服務，調整設計，出具設計變更；
工程部對下遊部門（造價采購部）的管理（輸出）：
工程項目部合同需求的質量直接影響下遊造價采購部的招標質量；
現場簽證辦理的及時性和準確性直接影響下遊造價采購部動態成本的反饋；
現場進度控製的把控直接影響下遊造價采購部資金計劃的準確性；
工程項目部竣工資料移交質量的好壞直接影響下遊造價采購部結算質量；
按項目特點製定考察標準:
考察標準的製定是考察順利開展的前提；
考察標準製定的科學與否是能否甄選“合格”的分供方的前提；
項目啟動會的作用：
明確相關責任人（積極）；
統籌安排項目工作（主動）；
集團監管的起點（成果）；
以營銷需求為目標製定工程計劃
對造價采購部工作期量的管控
項目關鍵計劃節點的設置:
完成方案設計
完成初步設計
完成施工圖設計
取得施工許可證
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