房地產企業的組織與戰略實證研究分析報告(doc 9頁)

房地產企業的組織與戰略實證研究分析報告目錄：
一、企業組織結構
二、各房地產企業的特色及對戰略與組織的影響
三、結論

房地產企業的組織與戰略實證研究分析報告內容摘要：
組織結構的主要功能在於分工和協調，通過組織結構調整，可以將企業的目標和戰略轉化成一定的體係或製度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。因此，組織結構調整是企業總體戰略實施的重要環節。
在長期為深圳房地產企業界作谘詢的過程中，我們發現深圳市成功房地產企業在企業發展戰略、企業組織結構等各個方麵都有很大的差異，但是殊途同歸，都在地產業上走出了成功的路子。因此，分析和總結典型企業的戰略形成和組織演化的內在驅動因素，將對我國的地產界乃至整個企業界產生一定的指導意義。
我們選擇了金地、某某、中海和招商四個發展商，前三者地產開發較晚，都是後起之秀，成為2000年深圳的明星企業。招商在90年代初曾歸於沉寂。但1998年推出海月花園後，“家在蛇口”在深圳幾乎成了一種時尚。
2、各房地產企業經營戰略及其組織形成內在機製比較分析
（1）金地從1992年起狠抓管理，在建章立製、計劃管理、財務控製等方麵都非常完善，被稱為企業管理的“金地模式”。其最具特色的“員工持股製度”使得公司凝聚力較強。金地的前任領導尹智雄和後任領導淩克都是學工科出身，對細節較為重視，具有兢兢業業、嚴謹入微的工作作風。金地項目無論從市場調研、規劃設計還是物業管理上都能做到細致入微、力臻完善。從而使公司最終形成了被稱為精品戰略的獨特發展路線。
體現在組織結構上，金地組織結構層次清楚，權責明確。其總經理下設三位副總經理分管各功能性部門，從而將管理幅度變窄，增強了控製能力。直接對總經理負責的職能性部門隻有兩個：財務部和總師室。金地的工程管理部與規劃設計部並列，權限和責任都很明白。
（2）某某在1992年還以教學儀器和音響代理為主業，土地資源極度匱乏，地產開發在同行業中幾乎沒有優勢。某某的老總王石在氣質上屬膽汁質，具有能“虛”能“實”的工作作風。由於沒有明顯的優勢，某某在發展的過程中較多地運用了宣傳、策劃、企業文化、人本管理等看起來有些“虛”的手法，因此有人稱其為“孔雀開屏”的模式。實際上也是沒有辦法的辦法。在這種背景下，企業走上了以品牌運作為主導的企業發展戰略，對外注重信譽，對內強調員工第一。
體現在組織架構上，某某有兩個特點：一是對總經理直接負責的職能部門有六個之多，大大增強了某某的整體謀劃能力。二是設立了企劃部和18新利真人网 部，二者直接對總經理負責，這是某某品牌戰略與人本管理思想在組織結構上最好的反映，是深圳其他房地產企業所不具備的組織特色。
（3）中海 （深圳）公司隸屬於中國海外集團有限公司，而後者又隸屬於中國建築工程總公司。因此中海既有工程施工的背景，又有學習海外先進經驗的條件。在管理模式上，1996年以前香港公司對深圳公司管理較死，1997年以後雖然放開，但基本上奉行謹慎的投資原則。老總張一平在氣質上屬多血質，做事實實在在、勤勤懇懇。中海的工程管理技術及物業管理技術一直是深圳的佼佼者，最終形成了以技術為根本的發展戰略，在倡導技術內涵的基礎上，保證產品和服務的質量。
中海的組織結構具有國企特點：設有黨辦、團委和工委而且位置突出。中海總經理下設11個部門且相互並列，職能性部門與功能性部門未作區分。未設專門的策劃和企業發展研究部門。工程部與地產部、營銷部並列而具有三足鼎立之勢，與招商策劃為中心的運營模式形成了鮮明的對比。
（4）招商地產的前身是“招商局蛇口工業區地產公司”，隸屬於招商蛇口工業區。招商擁有豐富的土地資源，是深圳的“二號地主”。但是蛇口一直給人以招商引資、工業密集的感覺，未能在公眾中形成“海濱生活區”的印象。因此，招商地產在準備“後發製人”的時候，將“重塑片區形象”做為其發展戰略的重中之重。

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