如何塑造移動運營商渠道領袖角色(doc 15頁)

如何塑造移動運營商渠道領袖角色內容提要：
“大一統”階段，移動運營商的核心角色是渠道領袖，論實體渠道的資源優勢，移動運營商是天生的領袖角色，但並沒有樹立領袖權威，即沒有具有能夠左右其他渠道成員決策和經營模式的影響力
移動運營商成功扮演渠道領袖的角色，掌握渠道資源隻是起碼的條件，評估其成功與否的關鍵是渠道所承擔的市場、銷售和服務職能的效力和效果，一旦渠道網絡搭建完畢，決定其成功的因素是渠道管理支撐體係的建設和實施的效果
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在實體渠道的自然增長階段，運營商對自營廳的“窗口”形象要求和服務職能有一定要求，但大量存在代理店形象、管理和經營水平參差不齊的現象。代理商因利益驅動而自然加入渠道，運營商沒有主動進行規劃，包括實體渠道網絡結構、網點布局、管理非常薄弱，，導致實際運作效率低下。
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上海移動整合實體渠道資源，將實體渠道作為市場宣傳、品牌建設的載體，使“懸浮”的品牌著地，將客戶分為不同的目標群體，針對他們的需求度身定製不同的網點。在上海移動的年度實體渠道整合運動中，除已經建成的“體驗站”、“品牌店”、“全球通大客戶室”外，還包括陸續在建的旗艦店、全球通品牌機場店以及營業廳的重新規劃。目前上海移動隻有“體驗站”借助零售商的店麵，其他的旗艦店、品牌店、營業廳，基本都是自己盤下店麵自建實體渠道。

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