解析聯想3次轉型策略(doc 12頁)

解析聯想3次轉型策略目錄：
一、聯想的國際化
二、聯想的多元化
三、重歸PC：聯想收購IBM

解析聯想3次轉型策略內容提要：
聯想對IBM的PC業務的收購，在國內外造成了很大的轟動。但這一國際化擴張，並未得到市場的充分肯定。聯想近幾年來的業務發展策略，由某年的國際化開始，但卻以失敗告終；在國際化裹足不前而PC業務無法繼續提升的壓力下，聯想決定進行多元化業務，涉足互聯網、手機和IT服務業，但某年的資料顯示，多元化的業務再次碰到了瓶頸；聯想再度轉向PC業務發展，包括這次收購IBM的PC業務。本文專注分析聯想這一連串的轉型策略。
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聯想電腦通過豐澤電器完善的銷售網，能在短時間內接觸到香港龐大的消費群，絕對是拓展海外分銷市場理想的第一步。但可惜市場反應卻欠佳，合作消息宣布後的一周內，累計超額收益率(股票累計收益率與市場累計平均收益率的差額，CAR)由10%下跌至最低的負6%(圖1)，原因何在?
香港作為以高科技主導的國際城市，家用電腦市場的競爭激烈。當時香港電腦市場占有率以IBM為首，繼而為康柏及戴爾。反觀聯想計算機品牌尚未成熟，其知名度隻局限於國內市場，還難以與國際知名品牌如IBM、康柏等相提並論，市場看淡聯想國際化的第一步是可以理解的。
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聯想遲遲未踏出國際化的第三步，海外市場不漲反縮。比較聯想從某年至某年的海外市場收益及海外收入與資產比例，可見聯想不但沒有進一步擴展海外的勢力範圍，反之其海外市場收入持續下跌。截至某年度，聯想的海外收入貢獻跌至不足2%，遠遠低於其所定下之國際化目標，而海外資產和收入以及收入資產比率也是大幅下滑(圖2和圖3)。
有調查顯示，要國際化成功，大型的廣告宣傳就需大約2億美元的投入。換言之，要成功實現國際化，必須有足夠資金作支持。雖然聯想自某年現金流量一直保持在20億人民幣以上，但似乎這些儲備仍未足夠支持聯想大規模的國際化行動，聯想的國際化步伐也不得不暫時放緩。

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