解析白酒名門的貼牌之痛(doc 19頁)

在西安國際展覽中心的秋季糖酒會主會場，來自陝西渭南市的經銷商李雙滿臉的沮喪。他原本打算與茅台酒的相關人員進行深度接觸的，但這一願望在糖酒會上看來是無法實現了。因為“茅五劍”中除了劍南春之外，茅台與五糧液的母品牌根本沒有參展。
　　“都是些貼牌企業，沒啥看頭。”李雙對《商界名家》記者說，他指的是那些打著茅台與五糧液旗號、實則貼牌生產的公司。
　　中國白酒的OEM早就已經不是秘密，但有“國酒”美譽的茅台和白酒業銷量老大五糧液大規模地展開貼牌運動，卻是最近幾年的事情，也是中國白酒業最具爭議的話題之一。
　　讚同者認為，OEM既擴大了老字號的品牌影響力，又提升了銷量，節省了成本，一舉多得，何樂而不為？異議者覺得，濫用金字招牌，降低行業門檻，無疑於殺雞取卵，最終會傷及母品牌的生存與發展。
　　OEM帶給中國名酒企業的是福是禍？是陽春抑或嚴冬？《商界名家》記者展開了調查。 　　
　　難耐落寞，茅五劍高舉貼牌大旗
　　三大名酒中，最先也是最徹底實施貼牌策略的，是五糧液。
　　五糧液問世之後的十幾年時間裏，以神奇的營銷策略和速度不僅一直盤踞中國白酒業的榜首，而且近幾年還以四倍的市場規模遠遠將第二名甩到了後邊。2003年，它的品牌價值躍升為269億元，在中國“最有價值品牌”的龍虎榜上位居第三，穩坐酒類行業第一名。
　　當家電行業風靡OEM和買斷經營方式時，野心勃勃的五糧液坐不住了。它清楚地知道，單憑自身的資源與實力，要想盡快完成對全國市場的縱深發展與全麵覆蓋，顯然力不從心；隻有借助外力才能達到這一目標，而OEM和買斷經營無疑是最為理想的途徑。
　　五糧液的OEM與通常所說的OEM有所不同，它不是輸出品牌，讓別人為自己加工生產；相反，是利用自己過剩的產能與強大的品牌號召力，為中小品牌加工生產相關產品。
　　五糧液OEM金六福就是其中一個較為典型的案例。
　　1997年的株洲，一個叫做“川酒王”的白酒在當地銷售非常火爆，並引起了一個叫吳向東的濃厚興趣。
　　原來，這種名為“川酒王”的品牌白酒本身並沒有生產基地,甚至沒有原料(基酒)和完善的營銷網絡。作為國內知名白酒品牌五糧液“屬下特許品牌”“川酒王”的生產完全依托五糧液。它隻利用一個合法注冊的商標和一個強大的生產工藝進行生產，並利用“五糧液”現有的巨大品牌優勢進行銷售。
　　後來因為種種原因，“川酒王”落敗，沒法賣原來的酒了。借助已形成的渠道優勢，吳向東決定自己做一個白酒品牌。於是，吳向東找到他的姐夫，也是當地比較有影響的一位企業家——現任新華聯集團董事局主席傅軍，提出了自己要重新打造另一個“川酒王”的願望。
　　在傅軍一個得力助手的幫助下，吳向東找到了五糧液集團。於是，金六福與五糧液的OEM協議產生：五糧液負責金六福的生產，而金六福負責渠道網絡和品牌的建設。
　　對於與五糧液的聯姻，吳向東欣喜不已。吳很清楚，白酒產業的特殊性，決定其不是僅靠實力就可以速成的，它需要深厚的技術積累、適宜的氣候條件、一定數量的老窯池等，這些都是自己所不具備的；而加盟五糧液，使得吳向東的酒質量得到了保障。
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