飛機製造工業公司報告(ppt 230頁)

主要內容
成飛公司全麵管理診斷總體報告
重要說明
項目進程
成飛集團作為國有大型航空工業企業集團，在過去45年中取得了輝煌的成績
企業銷售收入連年提高，近三年平均增長率達到26.6％
管理診斷地圖
成飛集團高層管理急需解決五大問題，其中四項嚴重降低運營效率
集團母子公司組織管理方式不適應現有業務布局，嚴重降低運營效率
高層管理的決策重心放在了計劃執行過程中的行政幹預，而不是確定戰略方向，批準戰略規劃、運營計劃和財務預算，以及例外事項的審批，導致高層管理過多陷入日常事務，嚴重降低反應速度，難以落實中層管理的責任
發展戰略不夠清晰，對曆經45年努力形成的核心能力的價值認識不夠，不利於保持和創造重點業務領域的競爭優勢
沒有健全企劃管理職能，包括整體規劃製定、運營計劃綜合平衡、預算和資金計劃的匹配、計劃執行的監督控製和考核評估、規劃和計劃滾動調整，各單位無法統一步調，嚴重削弱執行力度和效率
1號文下發後，計劃處不再審核各專業主管部門上報各自的年度計劃，隻要求幾家重點部門在下發各自的年度計劃同時上報計劃處備案
經營計劃應改為滾動戰略規劃及運營計劃，綜合平衡資金預算計劃和局部計劃，才能保證整體目標得以實現，生產計劃一枝獨秀是導致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一
從幹部管理管窺成飛集團執行管理：貌似嚴格，實際上沒有逐級落實責任，考核獎懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯
分類問題及建議（一）
分類問題及建議（二）
分類問題及建議（三）
成飛集團組織管理布局建議：集團中心集中控製，職能和業務執行分散到業務單位，在現狀與充分授權兩個極端之間，有眾多中間方案
集中化與多元化導向戰略布局備選方案：現狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠期
導讀
為實現2005年50億的目標，轉包和民品業務是極為重要的因素,在保證完成軍品任務和進一步擴大軍品銷售收入的前提下，必須在戰略上側重民品和轉包業務的發展
然而，對於民品發展戰略，近三分之一的成飛幹部認為模糊，86%的幹部的認知度在3分以下
公司所處外部環境已從完全計劃生產轉向計劃與市場並存的格局
國家政策和上級主管部門也對軍工產業提出了新的要求
成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業市場上
軍工行業的在位優勢是成飛輝煌的原因，但當前軍品特點的變化也對成飛產生了威脅
成飛集團的SWOT分析
相關多元化的未來發展戰略應優先選擇航空軍品相關產業，其次選擇航空民品相關產業
調查問卷顯示，有一半的成飛幹部認為公司的戰略是以航空產品為主，同時選擇進入規模大、技術含量高、普通企業難以進入的民品業務, 81%的被調查的人員認為當前民品業務對成飛特點的適合度在3分以下
環境決定戰略，戰略決定組織，戰略的變化將會對組織結構的變化提出要求
集團本身的業務也由原來的單一軍品向多元化方向進行發展，不同業務自身特點對管理方式的需求不同，當前組織結構對此形成製約
對於成飛組織結構在多大程度上適應軍機、轉包和民品多元化發展，86%的被調查的人員認為適應度在3分以下，其中12%的人認為基本不適應
當前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理方式也有不同要求
組織變革的征兆出現時，應抓住時機進行組織結構變革
企業管理係統三大管理要點主要為決策係統、管理控製和管理效率
優化流程、合理設置部門以及減少管理層級可以提高組織效率
縮短指揮鏈也可提高組織效率
組織效率僅憑職責的清晰劃分是不夠的，對流程的結果負責才是關鍵，需要明確結果的責任人，並對其考核
組織控製主要依靠製度、流程為保障的計劃－考核－激勵體係實現，同時審計和法律也是重要手段
根據實際情況製定年度計劃又是最為重要的環節
考核與薪酬是對部門、領導人、員工工作的檢查與評定，是直接的肯定與批評，必須嚴格執行
對集團全資或控股的子公司/孫公司均需要根據不同的業務特點，采用不同的管理監控方式
計劃係統主要問題
2002年年底綜合評價時計劃處由於發文出錯排在後20名之內，而當年部門重點工作卻未考核，表明公司的考核工作實際沒有到位
經營計劃處采取逐級打分，行政商議的辦法對員工進行季度考核，但由於公司18新利真人网 體係對員工的激勵手段設計不足，使考核的效果下降
公司各個專業部門根據公司統一部署承擔專業計劃，各項計劃主要依據慣例和臨時協調來推動，公司沒有明確的計劃管理製度進行保障
一個完整的年度經營計劃應內容完整，而公司目前的經營計劃內容存在欠缺
公司的年度計劃主要來自軍方並不確定的訂貨信息，實際中有很多不確定因素存在
由於軍工企業的長期政府計劃性，成飛公司的年度計劃1號文件實際上停留在生產計劃的層麵上，並未考慮企業外部因素
1號文下發後，計劃處不再審核各專業主管部門上報各自的年度計劃，隻要求幾家重點部門在下發各自的年度計劃同時上報計劃處備案，缺少統一協調
對市場的研究和分析不足，沒有很好地開展新利体育取现 工作既是公司能力的欠缺，也是傳統思維模式影響的結果
經營計劃應在戰略規劃及滾動計劃的指導下進行，2000年完成公司“十五規劃”，但每年沒有滾動計劃與之相對應，使規劃的效果下降
經營計劃與財務預算息息相關，隻有二者相互平衡才能保證公司目標得以實現
目前公司資金籌措長期處於艱難境地，成飛公司計劃與財務預算的執行情況脫節，因而經常發生材料或成品供應問題，準時生產的目標難以達到
公司對計劃的執行情況考核力度不足，比如計劃未完成很多時候可以采取計劃調整的方式解決
從自有資金投資計劃的製定看來，存在時間長，人為因素多的現象，體現出公司的管理風格還存在大量行政管理的色彩
投資項目論證過程存在可行性評估不完善，準確性低的現象
自有資金投資計劃每年2億左右，實施時突破計劃的情況較多，計劃突破的原因主要有初期論證不充分、人為幹預計劃執行、計劃部門控製不力等
投資計劃的審批與執行過程未進行適當的權限劃分，使工作中事無巨細均通過多位領導審批，影響工作效率
從計劃處的職能來看，目前發揮不夠充分，尤其對計劃體係的整體管理和協調不夠
建議設立專門的新利体育取现 職能，增強公司的新利体育取现 能力
同時應完善計劃管理體係，由計劃處對各專業主管部門的各期計劃進行平衡，保證公司生產經營工作的最佳運轉
成飛集團公司目前實行的是“兩級核算、三級管理”的18新利网址多少 體係，體係的設置傾向於財務內部核算職能
財務部門崗位職能不全，現有設置僅體現出其會計核算內控職能，大量18新利网址多少 職能尚待加強
資金收支的極度不平衡是造成資金缺口的主要原因，但財務籌劃沒有形成有效的辦法進行解決
目前的預算管理僅僅隻是停留在公司層麵，由財務、計劃等部門進行預算分解，而沒有實質性的向各二級單位進行預算分解
由於預算的準確性和大量的資金缺口造成計劃內的資金付款依靠繁雜的報批程序，同時製約了計劃執行的速度
18新利网址多少 中當前麵臨的主要問題
18新利网址多少 提升初步建議
審計作為特殊的管理控製職能，不但應受到公司的相當重視，同時還必具在相當的獨立性
成飛集團審計工作相應的製度與流程
審計機構獨立性強，但是審計業務目前主要是經濟責任審計，其他審計職能並未很好發揮，作為成飛監控企業運行的核心部門之一，力量須極大加強
小結：缺乏綜合審計人員及審計範圍較窄是審計處當前麵臨的主要問題
法律事務處組織結構及履行的主要業務
公司整體法律意識不強、法律專業人才的缺乏與流失是成飛法律事務當前麵臨的主要問題
18新利真人网 係統主要問題
從公司人員結構與人員進出情況統計數據看出，成飛公司的18新利真人网 管理狀況不佳
調查問卷顯示，有34%的處級及以上幹部認為公司加強戰略管理應該把握的最關鍵方麵是18新利真人网 管理
被調查者中有41%的的處級及以上行政幹部或工程師以上技術幹部認為人才配備是保證公司戰略的最重要的工作
本次問卷調查中有一半的的幹部認為公司內部最具潛力的資源是18新利真人网 ，可見對廣大對公司18新利真人网 的挖掘抱著很大的希望
整體上看，成飛公司18新利真人网 管理體係整體布局比較分散，且部分職能未發揮或發揮不足
各管理部門的工作計劃彼此獨立，沒有形成統一的以公司長期發展目標進行的18新利真人网 計劃
由於18新利真人网 職能分工過細，從各部門的組織結構和各自發揮的職能調研結果發現有內在的交叉，比如人事處與勞資處的配置工作
幹部與普通員工的培訓、考核、退休管理等工作分別設在多個部門進行管理，既不利於整體協調，又易在公司內滋生過多的身份觀念
再比如退管處與老幹處對於退休人員的管理上重複性強，機構重疊，人員臃腫
教育培訓中心與黨校雖然從職能上劃分比較清楚，實際執行時存在交叉
從18新利真人网 的各項職能的運作情況上看，成飛公司18新利真人网 職能整體需要完善
比如被調查者普遍人為收入與業績之間的相關程度很低，目前公司的人員考核體係非常煩瑣，需要大刀闊斧的簡化
而公司發展戰略對人才資源的積累提出了更高的要求
如何解決公司目前存在的人員較多冗餘問題也是18新利真人网 部門麵對的艱巨問題
建議將18新利真人网 係統重新整合，有以下三個方案可供選擇
另外在18新利真人网 職能上不斷加強，逐步建立起一整套科學合理的18新利真人网 管理體係和管理方法，吸引、激勵、用好人才
科研技術管理係統問題與建議
技術中心是成飛重要的科技創新機構，主要進行飛機設計，擔負著公司係列軍用、民用航空產品和非航空支柱產品研發的重要任務
作為成飛集團民品建成“啞鈴型”企業中重要的一端，技術中心在成飛未來的發展戰略當中擔負著重要的角色
技術中心成立兩年多以來，由於受內外部兩方麵製約因素的影響，並未完全達到最初組建時的初衷
航空產品的科技含量高、工藝技術複雜、對技術標準要求高的特點決定了技術管理係統在企業中的重要性，另一方麵責任也非常重大
研發管理初步建議
建議將工裝設計所和模線樣板車間完全納入總工藝師室的行政管理範圍
采購係統主要問題及建議
成飛內部主要有以下部門會發生采購業務，他們的分工比較清晰，其中材料和設備是采購的重點
采購係統是企業經營活動的重要組成部門，它的職責不僅僅是滿足生產需求
需要說明的是，這裏對設備公司的討論主要針對其采購部分，其他基本不做調整
公司還沒有完全認識到采購是成本控製中的一個重要環節，供應商管理和內部管理是降低采購成本的重要手段
定點采購更要求采購部門加強對供應商的培養
供應處和成品處根據1號文確定采購計劃，但年計劃是靜態的和按季分解的，目前沒有按月的滾動計劃，據此進行的提前采購的準確性下降
成飛對采購業務的計劃管理還沒有提升到公司層麵上，在管理上帶來大量的問題
通過對2002年采購係統考核彙總分析，發現目前的考核缺乏關鍵的成本指標
公司對采購係統的考核不利於引導各個采購部門提升管理水平，降低生產成本
各采購部門內部的考核製度比較健全，但執行過程中大打折扣
在收入分配結構上各采購部門與公司保持一致，按係數從部門工資總額中提取相對固定的個人收入，沒有實行二級分配，並不能體現真正的考核激勵
采購係統無論采用什麼組織機構，都必須強化采購部門內部的管理
可以考慮把材料和工具庫存的管理作為改革的切入點
在此基礎上提出組織調整方案，方案一立足於現有構架，強化職能，精簡機構
方案二：根據是否直接參與產品形成分塊管理，庫房在采購部門內部集中
方案三：根據是否直接參與產品形成分塊管理，進一步提升倉庫的管理級別
方案四：集中采購，在采購係統內庫房集中管理
生產係統主要問題及建議
質量管理係統問題與建議
成飛集團後勤（社會服務）係統的現狀及初步建議
生活服務公司的組織現狀及剝離建議
保衛處組織結構、人員編製及主要職能
保衛處機構調整的初步建議
三產及民品係統主要問題及建議
截至2003年3月，財務處掛帳的對外投資總額3.6億元，2002年比1998年銷售收入與利潤有較大幅度提高，部門聯自營企業逐步被取締
但公司投資企業大部分屬於上級部門指令性或者公關需要進行的投資，發展形勢看好的企業不多
目前投資企業內部管理存在大量問題
公司對投資企業的管理也存在一些問題，對企業經營者激勵不足，且為投資企業承擔了較多不必要的風險
究其主要原因，子公司並不是真正意義上的自主經營、自負盈虧的企業，而隻是 “生產民品”的“單位”
建議方案一：盡快清理曆史投資產生的不良資產，並根據三產劃分標準設立獨立的投資管理公司和三產公司分別管理公司的第二產業投資和原有三產企業
建議方案二：典型服務性產業交給三產公司管理，投資管理公司管理所有其他投資企業
成飛通過資產經營目標責任書對民品公司進行管理
年度計劃的製定依據主要是責任書指標，季度計劃基本是按照年度計劃分解而來，一旦責任書指標不準確，其後的一係列決策均會產生偏差
成飛將各民品公司視同車間進行考核，考核未抓住關鍵點，管理方式出現偏差
各民品公司內部建立了相應的考核體係，但考核重點不合理
民品公司內部是基本工資＋獎金的分配方式，這些工資單元所考慮的因素不完整
營銷管理的職能沒有得到充分發揮，市場部門本部隻是充當了後勤管理員的角色
供應商管理弱化，供應商管理最關鍵的是供應商的選擇與評價
企業文化是企業共同價值觀的體現，在企業經營中起著不可替代的作用
成飛企業文化的現狀是由多種因素凝積而成
成飛公司發展曆史對於成飛企業文化形成起了重要作用
航空軍工行業文化對成飛文化影響較深
成飛企業文化還受到中國傳統文化的影響
四川地域文化尤其是成都文化對成飛文化也有一定影響
多種文化影響下形成的成飛文化會使企業嚴重缺乏創新精神
企業嚴重缺乏競爭意識、成本意識，沒有危機感
多種文化影響下的員工價值觀產生了部門本位主義、互相扯皮的現象，降低了組織運行效率，對企業發展不利
成飛現在的文化導致用人製度出現缺陷，不利於人才的引進和培養
組織結構的調整需要關注各種因素
附：資產人員分布圖
集團母子公司組織體製框架性備選方案比較
集團組織體係框架性備選方案
集團中心組織結構框架性備選方案
對集團下屬的各業務單元均需要根據不同的業務特點，采用不同的管理監控方式
各主要業務可選組織體係一覽
依照國家有關政策，成飛首先應將企業辦社會的職能逐步進行剝離，輕裝上陣
其次，三產總公司的發展與公司整體的戰略方向並不一致，可以進行剝離，在扶植的基礎上，鼓勵其參與市場競爭
公司投資企業是公司下階段戰略中心之一，成飛目前的組織結構和管理方式需要根據戰略重心的變化進行調整
民品業務管理的四種方案對比（一）
民品業務管理的四種方案對比（二）
航空產品業務生產管理現狀
航空產品業務管理的幾種方案對比
航空產品生產係統方案四
航空產品生產係統方案五
成飛集團母子公司組織體製框架性備選方案
主要框架方案示意圖
成飛集團母子公司組織體製與管理結構變革路進：以方案二為過渡方案，方案三、四、五為中期備選目標方案
成飛集團組織變革實施配套組合方案分析思路
成飛的幹部對於組織結構的變革已經做好心理準備，而且91％人認為是必要的：
成飛幹部對改革的緊迫性也基本達成共識
參與調查人員認為如果要進行大規模的組織變革，切入點依次為：變革組織結構、推進精化分力主輔分離、競聘上崗、調整薪酬激勵製度

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