有效決策與問題解決培訓課件(PPT 195頁)

有效決策與問題解決
孫子兵法
決策與我們的關係
決策的風險
正確決策的關鍵
中華傳統文化對決策的影響
傳統決策思維模式
東、西方的差異
決策分析模型及工具
分析和解決問題的邏輯思維
問題分析與決策模型
一、狀況評估
案例模擬
問題的兩個方麵
狀況評估法
狀況評估的性作用
1.查明具體難題
K公司的難題
澄清難題
作出有效提問
K公司難題的澄清
問題的分解
問題的澄清
2.把握難題的輕重緩急
製定衡量緩急程度的標準
嚴重性、緊急性及發展性
問題的級別評估
作出評估的結論
防止問題發生變化
3.解決問題的計劃與步驟
提出下列問題
進一步提出問題
核對問題準備行動
潛在問題分析
進一步分解與澄清問題
4.計劃采取行動
進行狀況分析評估
狀況分析評估的用途
為成功決策做出計劃
更深入廣泛的考慮
計劃成功的條件
是否需要高質量分析
是否不需要高質量分析
為計劃作出承諾
明智的決策
考慮時間因素
時間的價值
時間的投資
平衡時間與質量
狀況分析
解決問題的困難
解決問題的誤區（1）
解決問題的誤區（2）
解決問題的誤區（3）
走出誤區的橋梁
問題分析的作用
回到K公司案例
避免走入解決問題的誤區（1）
避免走入解決問題的誤區（2）
1.描述問題
如何分辨可能的原因
如何評估可能的原因
如何確認可能的原因
有效的陳述問題
K公司案例的幾個具體問題
找到最佳切入點
詳細的提出問題
描述具體問題
描述問題 圖表1
2.識別可能的原因
找出問題的不同點
回顧圖表1
找出變化
列出原因
可能的原因敘述
3.評估可能的原因
確定最可能的原因
4.確認真正的原因
確認推斷（1）
確認推斷（2）
確認推斷（3）
小 結
決策分析的作用
決策的誤區（1）
決策的誤區（2）
決策的誤區（3）
決策的誤區（4）
決策誤區可能的成因
走出誤區
決策分析基本程序（1）
決策分析基本程序（2）
決策分析基本程序（3）
決策分析基本程序（4）
決策分析法的使用
1.明確目的
標明決策的層次
決策明示的責任
H公司決策案例模擬
H公司的具體困難
設定基本目標
限定行動範圍和選擇方案
確定目標
考慮決策目標的效益
決策具體結果的獲取
獲取具體結果的條件
目標的分類
目標的兩個基本類型（1）
目標的兩個基本類型（2）
評估願望要求目標
分類目標的審核
目標分解的作用
2.評估選擇方案
選擇方案的來源（1）
選擇方案的來源（2）
決策明示的目的
檢驗決策的基本目的
目標清單是選擇方案的源泉
選擇方案的綜合改進
H公司的選擇方案
用必須要求篩選選擇方案
選擇方案的篩除
選擇方案篩除的判定
特別情況的處理
用願望要求比較選擇方案
分值的計算
圖表5樣本分析
總分的意義
3.評估風險
分析備選方案評估風險
評估風險威脅
H公司案例
4.作出決策
小 結
公 式
審計目標
針對目標清單提出問題
潛在問題分析的意義
通過分析改進計劃
問題的因果關係
1.識別潛在問題
行動目的陳述的作用
H公司的行動目標
製定行動計劃
H公司的計劃
怎樣製定詳細計劃
如何改進計劃
列出潛在的問題
潛在問題可能出現的地方
導致錯誤的可能原因
評估計劃實施的威脅
哪些問題需要進一步考慮
2.找出可能的原因
有的放矢
考慮可能的原因
3.采取預防措施
預防措施的作用
4.計劃應急措施
預防措施失效的可能
應急措施的作用
何時不用應急措施
製定多少應急措施適宜
為應急措施設定預警信號
潛在問題分析的保護功能
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