某投資公司內部評估和現有戰略診斷總結報告(PPT 192頁)

附錄一：大連某某集團案例
附錄三：華融係統內關鍵二級企業未來五年貨幣資金需求預測
附錄二：華融公司財務分析
“三年做大，六年做強”的戰略目標缺乏指導性
“做大企業”和“做強企業”的表現差別
“四業”的發展戰略並沒有落實，值得商榷
某某前期的曆程：從一個區級企業發展成為一張城市名片的代言人，
某某瞬時間也成為國內家喻戶曉的知名企業。
某某現在已經明確提出：建立百年企業的長遠戰略和樹立“雙百”方針的短期目標
下一步的工作安排主要集中在外部環境分析，以進一步判斷華融的發展方向
業務組合分析表明：過去三年華融的業務組合及利潤貢獻比率沒有明顯變化，
公司業績存在高度依賴單一行業，單一市場的風險
為了迅速了解華融，新華信項目組訪談了華融公司和下屬二級公司的 45 位中高層管理人員
為什麼房地產業務的組織結構應該整合：從房地產運作價值鏈分析，
應該在集團總部和項目公司間設置事業部管理的模式集中管理
從華融過去的發展經驗來看，成功因素主要在於
從合作股東的性質看，這三大弊端隻有通過華融對核心業務
二級子公司盡量實行絕對控股才能解決
從合作股東的結構看，這種治理結構帶來三大弊端
價值鏈分析表明：華融部分環節優勢突出，但關鍵環節存在劣勢
企業為保證日常的支付安全應保持一定金額的現金，即最低安全貨幣資金數額。
如果，從以上公式得出的期末現金餘額低於所謂的最低安全貨幣資金數額，
則表明企業存在對外部資金的需求，需求量為：
但是華融各下屬公司的發展極不平衡，各現存業務的貢獻也相差懸殊
但是在營造亮麗品牌的背後，某某的苦惱也越來越多……
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