解析物流預測方法.doc11

引言
供應鏈管理專家們曾經預言： 21 世紀創造供應鏈價值最大化的武器將是基於需求的管理。 70 年代是質量管理的時代， TQM 是人們最常提到的話題； 80 年代追求的是精益製造， JIT 、柔性生產、零庫存成為時代的主旋； 90 年代，全球化、產品生命周期的縮短和產業細分使企業間的競爭轉為供應鏈間的競爭，庫存、客戶服務、響應時間和運營成本的改進是這個時代的目標。時至今日，需求管理已經成為企業持續成功的必要條件，擁有好的需求預測的公司的抗風險性明顯較高。
2001 年，電子企業承受了由嚴重反差的需求預測而帶來的庫存壓力，這讓我們不得不反思一個問題：為什麼在 2000 年的下半年，電子行業的預測會如此看走眼呢？事實上，從執行主管到營銷經理以及供應鏈計劃者，每個人都對其它製造行業幾個月前已經發出的銷售急速下滑的警報視而不見，即使是高級的軟件工具也沒能對過高的需求預計給予警告。為什麼會這樣呢？
答案是複雜的。既有人為的因素 -- 不願意接受繁榮就此結束的事實，也有技術上的因素 -- 許多公司實施的 SCM( 供應鏈管理 ) 軟件和 CRM( 客戶關係管理 ) 軟件發出的信號不強，或是根本沒有信號。更糟的是，很多使用這些工具的人缺乏進行長期預測的能力，因而隻有從最近的趨勢外推預測需求。
曆史的悲劇會重演嗎？藥方似乎隻有一個 -- 運用需求管理創造公司價值。這裏的需求管理已不在是營銷和計劃部門簡單的運用軟件工具進行的短期預測，而是貫穿於整個供應鏈、產品開發、技術戰略、服務支持和組織設計這一係列領域的長期和短期的需求預測和管理。第一步要做的是 -- 改進短期生產進度安排和長期需求預測所需的服務平台。
1 、需求預測平台

1.1 改進需求預測工具
2000 年時，很少有公司購買成套的供應鏈管理工具以有效地改進需求預測，許多公司還處於定單管理或運輸管理自動化的早期階段，供應鏈計劃者常常使用已過時幾個月的信息。這些公司都覺得可以將製造的東西統統賣出去，或是他們產品的生命周期比他們做預測的時間段還短。他們隻是簡單地將短期預測進行外推，即使有調整也是少量的，這就不可能預見到銷售的下滑。即便是現在，還有些客戶完全依賴於與顧客的協作，收到的信息未加理解，或尚未弄清其客戶的預測方法就直接使用這樣的信息。很明顯，企業對需求預測的忽視、落後的需求預測工具要為 2001 年電子業的一敗塗地負責。
軟件供應商們分析說，由於客戶不願接受低調的預測，從而貽誤了產能的調整。當某些部件需求緊缺時，采購人員推遲下調部件需求預測，因為擔心將來部件短缺會降低銷售，使公司失去市場份額。有些時候，這可能是合理的舉動，因為風險隱藏於開拓新市場中。但在有些情況下，這隻是一廂情願的作法。
另一方麵，許多供應鏈計劃軟件並不能進行需求預測。許多供應商隻是開始將戰略性預測所需的因果分析技術合並起來，這與短期的、詳細的生產預測是不同的。而且，盡管在分析最近或預測未來 6~12 個月的銷售時，因果分析預測是需要的，公司可以借此準備投資資金和產能預測，但這通常是營銷或財務部門的事，並沒有引起生產計劃者和采購者的很多注意。需求計劃者側重於近階段的預測，因為那是今天需要解決的問題，而且即刻可以減少庫存。
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