論我國企業集團競爭力提升的戰略構建.doc9

摘要：在企業集團發展戰略上，存在專業化與多元化之爭，本文認為企業集團進行多元化經營不能規避風險，要想提升我國企業集團的核心競爭力，必須在戰略上開展專業化經營，並提出對我國企業集團的具體實施方法。
關鍵詞：企業集團　專業化　核心競爭力
對我國企業集團來說發展的方向是建立一批參與國際競爭的大型企業集團。然而，自1998年上半年開始，中國經濟曆史性的從“短缺”步入了“過剩”，隨著改革的深入，企業被推向了市場，的特權與保護的外衣在逐漸褪去，而2001年中國加入WTO無疑更是對我國企業的現實的嚴峻考驗，在這樣的內外夾擊形勢下，對我國本已競爭力很弱的企業集團來說，僅靠“一夜成名”式的市場開拓戰略已遠遠不能適應新的競爭形勢要求。我認為，要建立具有強大競爭力的國際型企業集團，開展專業化經營，提升集團的核心競爭力應成為新世紀國企業改革深入後的一把立足國內市場，參與國際競爭的利器，我國企業集團也應構建全新的戰略。
一、專業化還是多元化
不要把雞蛋放在一個籃子裏，成為傳統的投資理念之一，然而現在對我國企業集團來說是否適用，值得商榷。
在企業集團的發展結構的取向上，存在多元化經營與專業經營兩種基本取向。由於深受西方證券投資組合理論的影響，多元化一度被認為是分散投資風險的最佳方法，而認為專業化是一種存在較大風險的投資與經營戰略，並認為原因就在於特定產業與市場容量的有限性，產業發展的周期性，相應的企業集團的發展也將隨之陷入不良的周期性波動境地，多元化經營則能熨平這種波動，從而穩定收益，減少風險。然而結果往往事與願違，我國許多進行多元化經營的企業集團，不僅風險未能降低，反而遭受了更大的風險損失，走向了失敗的邊緣，有的甚至逐漸淡出了市場，而采取專業化經營的企業集團，反而蓬勃發展，競爭優勢日漸強化。80年代的河北的著名國企環宇集團由紅極一時到黯然倒閉可以說是多元化經營的典型犧牲品，90年代的巨人集團的興衰也與對多元化經營弊端的認識不足有直接的關係。這樣失敗的案例在國內還很多

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