給TCL股份有限公司的忠告(doc 10頁)

給TCL股份有限公司的忠告內容摘要：
營銷網絡是一個多元化互動的大係統，要使TCL成為在家電領域真正的領導者，必須重組係統機構以產生質的變化。而TCL網絡的變革創新實際上還僅限於TV方麵。
從實達說起
　　實達是一個快速發展的企業，與TCL規模迅速擴大所產生的問題一樣，從集團總體機構上看，存在太多的接口，多元化與效率產生矛盾。
　　企業的很多症結都出在機構問題上。實達的子公司是按產品設立機構，由分管的高層領導進行協調。這種企業係統，資源分割得太碎。有一個極端的例子，實達集團竟然在某市設立了七八個辦事處，也就是每個子公司都在當地設有自己的辦事機構。這樣做的劣勢是不利於資源共享，而資源共享往往是一個大公司首先要解決的問題。
　　因此，實達進行了“九八整合”，具體方案是由集團建立“機場”，然後各產品公司模擬成“航空公司”。為了統一機場形象，即統一集團形象，所有的產品在同一地區隻能有一個地址、隻能有一個帳戶、隻能有一個總機號碼。集團在當地的分公司隻是服務保障係統，也就是服務平台，各產品公司的分支機構在這個平台上自主購售。這樣，集團分公司總經理就轉變成行政性人員，是集團在當地的首席代表，其職責有兩個，第一是服務，第二是代表集團對各產品進行財務監控。
　　這個方案從理論上講很好，但關鍵是：做慣了市場的人怎樣變成行政經理？怎樣對原來諸侯般的產品經理進行一定的製約又不影響其自主性？集團總經理與各產品經理的關係如何協調？所以，方案實施效果並不明顯。

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