樂百氏公司事業部改造方案(ppt 88頁)

樂百氏公司事業部改造方案目錄：
第一部分 、樂百氏集團事業部改造方案概要（P3）
第二部分 、事業部：產研一體化（P15）
第三部分 、事業部管理體製（P48）
第四部分 、事業部、銷售總部內部組織架構（P59）
第五部分 、總部職能和總部組織架構（P63）
第六部分 、總部與事業部重要管理流程示意（P76）

樂百氏公司事業部改造方案內容摘要：
一、事業部定義
1、事業部是企業內部依據某種基準（產品、地區、顧客等）設立的經營組織或戰略經營單位。它是企業中的“ 企業”，承擔利潤和事業發展的責任，相對獨立地開展經營活動，對市場作出反應。
2、事業部在很多情況下按照產品基準設立，它打通研發、製造、銷售環節，形成完整的價值鏈。它有利於減少各環節之間的交易成本，提升產品競爭力，提高應變速度。
3、事業部是一種分權體製，它使得企業宏觀戰略管理與具體經營層麵產生分離，從而激發企業內部活力，通過結構產生能量。同時，它有利於培養企業內部企業家團隊。
4、事業部在組織形態上可以是獨立注冊的法人，也可以是獨立核算的“ 虛擬”公司，有一定的靈活性。
5、事業部的最大缺陷在於企業資源共享受到影響，不利於專業性職能平台的發育和成長，有可能造成資源的重複配置和浪費。如果處置不當，也有可能在企業內部產生過度競爭和離心傾向。
二、相關背景
盡管事業部並非十全十美，但總的來說利大於弊，是絕大多數大企業所采取的組織形態。國內美的集團以產品為基準，設立了空調、家用電器、廚具、壓縮機、電機等事業部；海爾集團將產品基準和職能基準相結合，既設立了製冷、洗衣機、冰箱等事業部（產研一體化），也設立了商流、物流等平台型事業部，彼此之間為內部市場關係。國外企業如IBM將計算機產品按照最終用途進行拆分，形成了公眾和國防兩大事業部。惠普公司1999年推動了以顧客為中心的組織變革。調整以前的惠普公司是按照產品線來劃分部門的，調整以後，改變了過去分散化經營的模式，將十幾大類的產品事業部打散後重新整合，按照客戶的種類和需求進行劃分。

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