組織架構與核心工作的管理.doc12

一、前言
　　一般人對組織架構比較沒有具體的概念，因為工作上組織架構的知識並不是工作需要的，即便有一天職位越來越高,需要帶領一個單位、或是需要設計組織架構的時候，也是憑著自己的經驗或印象，就將組織架構畫一畫，就算完事了 。
　　基本上組織架構給人的印象，好像是為了設一些管理者，例如處長、廠長、經理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產生的。因此，其組織設計的原理，反而較少受到注意。如果因此產生因人設事，設立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。
二、部門成立的目的
　　那麽到底要如何來看待組織架構的設計呢？一個完整組織架構的設計與部門（以下以"單位"來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內容）、課員職務的設計、人員編製、薪資等等都是息息相關的。
　　組織規模越大，這些關係越需要 清，否則即很容易出現組織龐大癡呆症候群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用「將公司的產品，以最適當的價格，在適當的時機，銷售出去，替公司創造最高營業額，並將市場情報回饋至研發單位」，而在部門執掌訂定時，就應該就部門成立的目的，去構思哪些工作內容，是該部門的主要核心業務，此時主管就應該用心去構思部門的主要核心業務。
三、部門的核心工作
　　談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因為很忙（其實大家都很忙，不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），如果組織喪失自我反省「組織定位」的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的事情。
　　其實這就是一般人常說的:做對的事情，比把事情對做更重要的原因。言歸正傳，以上次提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？
　　以營業單位為例，列出其工作職掌及其機能評價如下，如果一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經營該部門。看看以下的機能，有多少是應做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規劃工作目標與項目呢?

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