海爾管理經驗之重構一體化流程(doc 30頁)

海爾管理經驗之重構一體化流程目錄：
1、破解“拉繩效應”
2、繞不開的“企業政治”
3、消除多餘環節
4、改良和革命
5、從監工到教練員

海爾管理經驗之重構一體化流程內容摘要：
　　在以職能部門為中心的管理製度下，幾乎每個部門都不把自己的工作看作整個業務流程的一部分，而是看作一項獨立工作，“視野範圍”往往局限在部門邊界以內，於是部門間形成了一堵厚厚的“圍牆”。
　　18世紀70年代，英國一家別針生產企業把生產別針的過程分為18道工序：把鐵絲抽出、拉直、切斷、一端磨尖、另一端裝上別針的頭，而製作別針的頭又需要幾道工序，最後拋光、包裝等。該廠的10名工人每人隻承擔18道工序中的一道或者兩道，互相配合，一天最多可以製作48000枚別針。如果這些工人都單獨生產別針，每人一天最多20枚。以這家企業為研究對象，亞當?斯密發現了勞動分工的價值。
　　勞動分工思想創造了工業經濟的輝煌，但隨著分工越來越細，流程越來越長，職能部門間漸漸形成了一堵厚厚的“圍牆”，專業化分工逐漸成了企業發展的障礙。以前客戶向IBM信貸公司申請貸款業務，經過若幹部門審批通常需要7到10天才能辦完，真的需要這麼久嗎？有一天，公司總經理親自拿了一份申請到各部門去辦理，而不是使申請停留在每個人的辦公桌上，結果僅90分鍾就辦完了。為什麼90分鍾的工作需要7到10天才能完成呢？
　　如果部門3的工作依賴於部門2工作的完成，而部門2又依賴於部門1工作的完成，那麼部門3可能在等待“綠燈”時就造成了工作積壓。因為部門3通常不知道部門1和部門2的工作進展信息，從而無法統籌安排自己的工作；當然，部門1和部門2也不會因為部門3而調整自己的工作計劃，每個部門都按自己的計劃按部就班的工作，最終客戶也就隻能耐心等待。

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