民營企業如何有效管理董事會(doc 10頁)

民營企業如何有效管理董事會內容摘要：
對於“一股獨大民企”，主要的風險在於兩個方麵：
　　一是人才選拔標準的“血緣性”高於“能力性”所帶來的“阿鬥”現象的可能性。我的一個客戶是標準的兄弟檔家族企業，他們在全國各地設了很多的分支機構，這些分支機構的主要負責人大多是姨表親、姑嫂族，他們管理著一幫衝鋒陷陣打市場的幹將。這些市場開拓先鋒中隻有少數能和管理分支機構的姨表平起平坐，大多成了“市場先鋒，管理先烈”，隻要沒有被姑嫂看中，時間不長就出局。加上其他各種因素，我的這家客戶這幾年來業績持續疲軟，下坡路擋都擋不住。
　　二是投資決策的“武斷性”高於“程序性”所帶來的風險。有的全家族民企也有決策的程序，但由於缺乏真正的決策平衡力量，因而決策程序並不能改變家族掌門人對某一新產品、新領域的個人偏好所帶來的“感情決策”。我的一個客戶，曾投入巨資進入了一個和它過去的主業完全不相幹、而且客戶群體和經營模式也截然不同的行業，在我接觸之初，感到很迷惑，難以尋覓這種投資的內在規律。在進入這個客戶、雙方很熟後，這位老板有天興致高昂時說了出來：我當初第一次使用這個產品後，就打心眼裏喜歡這東西。心裏已經下定決心要做它。
　　一股獨大民企要避免和解決以上二大風險，有二個解決辦法：一是不開放股權，但引進外部獨立董事。二是開放股權，成為股份製民企。第一種方法治標，第二種方法治本。
　　真正能做大做長的一股獨大的全家族民企，從世界範圍市場經濟100年的曆史看，也很少，你看歐美億萬富翁級家族，多少是100%全股權的？從中國市場經濟20年的曆史看，雖然還有，但不多了，今後10年，尤其是中國加入WTO和申奧成功後，就是消滅一股獨大全家族民企的10年。
　　所以，如果你是一股獨大的全家族民企老板，就要認清規律，認清形勢，先治標，引進外部獨立董事；再治本，股權多元化。
　　股份製民企的董事會分為三種結構：一元結構、二元結構和三元結構，這三種結構分別代表著股份製民企董事會的三個階段：初級階段——一元結構，發展階段——二元結構和成熟階段——三元結構。
　　一元結構就是董事會全部由創業者構成，這幾個創業者的關係包括諸如同學檔、同事檔，鄰居檔，生意合作夥伴檔等，總之，是朋友檔。西方文化中，創業股東之間可以過去沒有或很少合作、交往，但在東方文化中，基本上不可能。
　　從董事會管理角度而言，不管你企業辦了多少年，做得多大，如果董事會成員隻是創造者，那你隻能算是“初級階段”，剛剛起步，風險很大。
..............................