某集團房地產開發部組織結構診斷報告(ppt 126頁)

某集團房地產開發部組織結構診斷報告目錄：
一、總論
二、管理與組織診斷
三、職能、職責診斷
四、業務流程診斷
五、建議

某集團房地產開發部組織結構診斷報告內容摘要：
競爭模式：
　　從簡單的產品競爭向 綜合實力和管理競爭邁進！
　　不斷湧現出先進的開發理念：環保概念、人文概念、 歐陸概念、IT概念
　　產品形式變換無窮：從SOHO到TOWNHOUSE；從一層下躍式到迷你小複式
　　市場研究愈發引起重視、競爭對手以全麵的營銷理念獲得競爭優勢
　　原來是拚規模，現在是拚效益、拚實力、拚管理
　　房地產業務的流程應該是一個連貫的過程，這其中：銷售中心對顧客需求的識別、市場部對項目的可研分析、規劃室對圖紙的設計、預算室對成本的預算、工程室對工程實施的可能性必須保持一致。
　　各部門充分的橫向溝通有助於將各部門目標彙總成企業整體目標。
組織體製改革原則：
　　遵循現代企業製度：產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學
　　符合房地產行業發展趨勢：加強18新利真人网 管理和18新利网址多少 的基礎上，重點提高市場應變能力、成本控製能力、資本運營能力
　　穩定性與適應性相結合：企業的組織結構需要相對的穩定性，但同時也要有針對內外條件及環境變化而做相應調整的適應性
　　執行與監督相分離的原則：必須建立一套監督係統，為保證嚴肅性和公正性，監督機構和執行機構應該分開
　　統一指揮原則：組織調整必須保證指揮有力，行動統一
　　權責利對等原則：權責利必須三位一體，必須明確每個分子公司、每個部門及每個崗位的責任和權力,建立激勵和約束機製。
　　集權與分權相結合：將必要的權利集中在開發部，其他權力要盡量下放，以加強下屬企業的靈活性、自主性和創造性，從而實現開發部的總體目標與下屬企業的自主性、創造性的統一。

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