成都飛機工業集團全麵診斷報告(ppt 298頁)

成都飛機工業集團全麵診斷報告目錄：
一、成飛集團全麵診斷項目回顧
二、成飛集團全麵診斷結論綜述
三、成飛集團全麵診斷項目報告
四、成飛組織戰略和頂層設計初步方案
五、存在問題的初步解決方案和實施策略

成都飛機工業集團全麵診斷報告內容摘要：
許多人為公司長遠發展出謀劃策：
　　精簡機構，去除冗員，減少非生產性科室和工作人員（工人）
　　按照以客戶為主的拉動生產方式分項目的建立企業運作流程，成飛集團的組織結構圍繞新流程來構建，並完全服務於新流程（一般管理人員）
　　工作計劃會和工作協調會多的嚇死人（中層）
　　把部門過多的職權變為更多的職責，把職權的行使變為服務的行使（中層）
　　組織結構扁平化，多授權，責權利對應合理，一級管理，職能製全力支持項目製（高層）
　　按產品成立子公司，軍品獨資，民機產權多元化，構造實質集團（高層）
　　生產係統條塊多，主管項目的副總師多；計劃勞資人事財務等部門協調難度大，辦事效率低（高層）
　　成飛集團轉型過程中存在四大障礙，在企業改革過程中要妥善處理好這些關係的同時，不能為這些障礙所束縛：
　　目前的幹部無任期和幹部能上不能下的製度帶來的幹部對變革的抵觸；
　　企業性質、封閉的環境和複雜的人際關係使得變革觸動一部分人利益的時候，會有大量的說情、幹涉甚至鬧事等眾多阻力出現；
　　員工習慣於在平均主義的環境中生存，對打破現有分配體製有一定的顧慮；
　　成飛集團過去的成績和員工收益的穩定性使得廣大員工缺乏危機意識和企業變革的直接動力。

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