領導引擎.doc12

1.關於本書

　　「領導人培養領導人」是我的新箴言，撰寫本書的目的，是要挑戰每個讀者，整理出自己的可傳授觀點，並且成為一位培養領導後進的領導人。(序12)
　　企業會成功是因為他擁有卓越的領導人，這類領導人並不局限於企業高層，而是各個層級都有。成功的企業重視領導人才，具備期望和獎勵領導才華的企業文化，也積極投入時間和資源培養領導人才。(P15)
　　一些長期成功的企業，(如英特爾)能力強的領導人往往不隻是一位，或隻有高層少數幾個人。它們擁有眾多優秀的領導人，這些人分布在整個組織各個層級。(P22)
　　「傳授」領導能力是贏家特有的一項核心競爭能力，成功企業透過有效地培養全體員工的領導技能，而不斷地進步並自我更新。(P26)
　　「成功企業」已找到維係成功的鑰匙，它們已經發展成為具備「領導引擎」(Leadership Engine)的組織，內部各個階層皆有優秀的領導人，這些領導人也積極培養新一代領導人。這部機器一旦激活，競爭對手很難讓它停下來。(P8)
2.領導的真義與價值
　　能讓美夢成真的不是作業流程、文化、技術或科學性管理，而是有活力、有遠見的領導人。(序10)
　　康寧翰神父挑戰福特主管的思考，他要求福特的主管做一位更強有力的領導人，他告訴他們，領導就是把人們帶到他們從不敢去的地方。(序9)
　　身為領導人最重要的條件，不是他能否做出睿智的決定，或采取關鍵性行動，而是能否教導其它人成為優秀的領導者，讓組織即使沒有他也依舊成功。(P3)
　　領導人就是借著領導，也就是帶領和激勵其它人，來完成任務。獨裁者發號施令，並運用恐懼和懲罰的手段讓人遵從；領導人則影響人們的想法，並贏得人們的熱忱。(P49)
　　執掌美國南加大領導學研究中心的華倫．班尼斯(Warren Bennis)認為，「領導的基礎在於，領導人具備改變另一人心態和想法的能力。」(P59)
　　教導和學習是領導密不可分的兩個麵向，領導是一種由改變人們的想法，激發他們采取行動，進而借他人之力達成目標的能力。因此，成功領導人實現目標的憑借是理念和價值觀，而不是高壓手段或馬基維裏式的操控管製。(P62)
3.教導型組織
　　我偏好教導型組織(teaching organization)的觀念，勝於學習型組織(learning organization)。因為，任何人要成為一位好的教導者，本身就得是一位世界級的學習者。(P3)
　　把個人所學轉化為可傳授觀點，其實比單純當一個能力強的學習者困難得多。(P4)
　　當我提到成功領導人用心教導其它人同樣成為領導者時，一點也沒誇大其詞，我所看到的成功領導人，無不把人才養成當作他們的主要職責，並投入相當多的時間。(P63)
　　商場上絕沒有「不勞而獲」或「得來全不費工夫」的成功。贏家將是那些注重培養內部各階層領導人，並且努力不懈的企業。(P8)
　　成功的企業有計畫、有係統地培養員工成為真正領導人，使他們成為有自己觀點，並激勵他人采取行動的領導人。(P16)
　　這些領導人運用一切可能的機會拔擢和鼓勵各階層的領導人才，高層領導人也親自肩負培養其它領導人的責任。(P16)
　　成功的教導型組織有一套共同的基本特質：
一.成就備受肯定的領導人，會親自負責培養後進。
二.培養其它領導人才的領導人，在理念、價值和我所稱的E三次方，也就是情緒、
　 活力和膽識(emotional energy and edge)等特定領域，均有可傳授的觀點。
三.領導人將可傳授的觀點融入生動的故事中。他們透過述說親身經曆的故事，說
　 明他們的學習經驗和信念。他們也為組織的未來編織故事，從情感和理智兩方
　 麵，激勵其它人努力追求他們所描繪的成功未來。成功領導人都有一套規畫完
　善的做事方法，以及訓練和傳授的技巧。這些方法甚至包括，坦承錯誤，或揭
　 露自己的缺點來當作其它人學習的典範。(P4)

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