傑克·韋爾奇：通用電氣公司的革命.doc22

ack Welch: General Electric’s Revolutionary
傑克·韋爾奇：通用電氣公司的革命
1993年，傑克·韋爾奇領導下的通用電氣公司所取得的成就在作為價值最終決定者的股票市場似乎得到較高的評價，這或許會令傑克·韋爾奇感到滿意。自1982年翻了7翻後，價格/收益比率已經攀升至16－這顯然表明股票市場對韋爾奇在通用電氣公司進行的變革大加讚賞。在標準普爾500家指數一度上揚326%期間，通用電氣公司的股票市值增長了498%。（見表1。）如果通用電氣公司還不如韋爾奇所希望的那樣“精幹而靈活”，那它肯定要遠比韋爾奇從“管理傳奇人物”雷吉·瓊斯手上接管時的公司靈活強大得多。
事實上，在通用電氣公司進入它第12個年頭由韋爾奇開始領導後，公司再次成為表明應該如何管理大型公司的典範而受到廣泛研究。總的來說，韋爾奇似乎成功地完成了不可能完成的事。他使世界上規模最大、最複雜的公司之一的通用電氣成為一家增長型公司。起初，這一成就僅僅是受到了懷疑。但到了1993年，韋爾奇所取得的世界矚目的管理成就大受稱道。在一致公認韋爾奇完成了不可能完成的事，改造了巨人般的通用電氣公司後，每個醉心於管理研究的人都希望了解究竟是韋爾奇性格方麵的僥幸因素還是一些可概括的普遍適用的原則導致他取得所有這一切成就。傑克·韋爾奇是否領導發明了管理複雜組織的新方法？
通用電氣公司作為發明者
通用電氣公司建立之初主要利用托馬斯·愛迪生的專利，不久就發展了一係列業務，致力於發電、電力的配送和使用。其業務領域在當時非常廣泛。後來，在發電機、變壓器、電線、電纜、照明和家用電器等基本業務的基礎上又增加了諸如飛機發動機、工程塑料、原子能和計算機等業務。
通用電氣公司的規模和複雜程度在其領導人看來一直是個挑戰。20世紀30年代，公司加強了財務人員以幫助控製組織的多樣性。後來到了50年代，公司首席執行官拉爾夫·科迪納引進了利潤中心和小組人員的做法以便促進適合多樣性的企業文化的發展。作為戰後部門化趨勢的設定者，通用電氣公司分化成100多個企業。而這些企業一旦規模壯大就再次分化成無數更小的企業。科迪納用於管理多樣性的組織安排成為角色模型而得到廣泛的效仿。60年代，弗雷德·博爾奇依靠其計劃人員和一流的谘詢公司發展了PIMS和組合投資戰略計劃以便為解決由於資源分散而引起的利潤停滯問題提供大量的分析。通用電氣公司的革新再次成為全球所有公司廣泛效仿的對象。
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