管理層收購.doc16

中國的谘詢業正在探討。在中國搞教育培訓比做谘詢效益要高，收入更快一些，更好一些。因為中國與西方不一樣，西方更多是靠數字來管理的，中國是靠理念管理，以教育為主。教育是一種標準化的谘詢，谘詢是一種個性化的教育。三聯通過培訓的形式提升管理水平，意義是非同尋常的。
今天與大家共同探討管理層收購（ＭＢＯ）問題。首先我把對谘詢的看法也與大家一起分享，我認為，谘詢的本質不在於提供一個什麼方案，更多的是一種文化的交流，觀點的撞擊。在引進西方谘詢的過程中，很多人把谘詢神話了，認為谘詢大師能給企業提供可行的解決方案，但象MKXZ那樣的公司也不可能做到。因為對企業實際情況的了解，對各種資訊的掌握的程度，沒有人比企業內部的人更了解。所以，希望資訊大師為企業提供解決方案是不現實的，更多的是一種外部先進理念與企業內部員工的交流與勾通，產生撞擊，升到更高的層次。中國社科院院長呂天應（音）說過：社會科學不等於自然科學，自然科學是需要做實驗的，社會科學實際就是一種交流，沒有其他的東西。隻有在交流的過程中，才能產生思維的火花。以前在傳統小說中把文人谘詢提高到了很高的層次，如三國演義中趙子龍到江東，諸葛亮給他三個錦囊妙計，遇到一個危機打開一個錦囊，就有一套解決方案。實際上在企業管理過程中，不可能有什麼錦囊妙計。當然需要借助外腦，主要是需要一種外來的價值觀衝擊企業內部的價值觀，即企業內部有套完整的文化價值體係，如果沒有外來文化的衝擊，它一直處於一種相對平衡，停留在一個層次上。如果一個企業要更上一層樓，就必須外來文化衝擊，打破舊的平衡，上升到新的水平。所以在開場白說這些的意思是，對三聯的了解，你們比我更多，不要對我寄予太大的希望，隻是與大家交流。
今天講管理層收購，主要從以下六個方麵展開：一是MBO的曆史與演變；二是集中介紹一些案例；三是介紹MBO的本質；四是MBO成功的關鍵因素；五是MBO的風險與規避；六是MBO以後的重新整合。
一、 MBO的曆史與演變
MBO又叫管理層收購，目的是解決企業內部激勵問題。管理層收購有很多途徑。在國外有兩種概念：一是ESOP員工持股計劃，還有ESO員工股票期權，再就是MBO管理層收購。在我國管理層激勵問題最早是承包經營。中科院社科所蔣一葦先生到首鋼試點，把農村承包經營責任製引進到城市改革中來，後來又出現了租賃經營、股份合作製。90年代初有股票市場時，有了股份製，目的都是解決管理層激勵問題。
探索過程中，管理層激勵有很多方式。上市公司的管理層激勵有10種方法。一種叫業績股票，就是根據管理層業績授予普通股票，如福山照明。二是股票增值，如中石化。三是股票期權，如長安電力。四是虛擬股票，如上海貝嶺。五是業績單位。如東方創業。業績單位與業績股票不同是把股票的市贏率折算成現金給管理層。六是經營者持股。七是延期支付，給管理者獎勵不當年兌現，延後一段時間支付。八是員工持股。九是複合模式，如吳中儀表。十是MBO。運作中劃分為南派和北派，北派是一些經濟學家，更多考慮收購中可能帶來的問題，主張競爭性原則；南派認為不要爭論，先做起來。
二、 案例分析
MBO已經有很多企業在做了，收集的案例很多，這裏介紹幾個。
1、四通集團
四通集團84年成立，創始人萬潤南是中科院科學家。開始借了1000多元錢成立四通公司。當時科學家下海是試驗，成功了是裏程碑，失敗了是鋪路石。經過不斷發展，89年因支持學潮跑到國外，副總裁段永基接管了四通。後來中央派工作組到四通，調查了萬潤南跑後的問題，發現管理是一流的，財務也沒問題。但企業做大後出現很多問題，主要是資產歸屬問題。原始出資是萬潤南從四季青鄉政府借的，雖然已經歸還，但現有資產歸誰呢？基本上從90年代初一直在探索企業改製問題，甚至四通在香港上市了，資產問題也沒解決。99年提出了界定存量解決增量。界定存量一塊沒辦法分割，說是四季青的不行，因為借的1000元已經還了，但沒有1000元就沒有今天。如果屬於原來的管理層，怎麼進行分配？萬潤南分多少？很難解決。隻好把存量凍結暫時擱置起來，重點解決企業發展問題。

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