美孚如何成為一個聚焦戰略的公司(ppt 43頁)

美孚（Mobil NAM&R）如何成為一個聚焦戰略的公司（一）
Mobil應用平衡記分卡的成就
Bob McCool在1992年成為CEO，他的執行副總裁Brian Baker在1996年繼任CEO
他們把一個聚焦於內部的、官僚的、低效的業績很差的公司變成了行業領導者
Mobil NAM&R成功地執行了一個戰略，該戰略要求一個重大的市場重新定位，伴隨著大量的成本消減及運作改善
Mobil創造了一個在成熟的、日用品、競爭殘酷的行業中有持續競爭優勢的公司
把平衡記分卡作為管理過程的核心， Mobil從1995年直到1999年下半年合並進ExxonMobil，一直是行業內的利潤領導者
戰略（一）
曆史上，Mobil試圖通過強調品牌形象和獨特的產品特性，使它的產品（汽油）差異化
主要的競爭對手也都采用了相似的戰略，大大的抵消了Mobil產品差異化的努力
大多數的競爭都是圍繞著價格和位置展開的
戰略（二）
因為行業特點：資本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的競爭對手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上
當McCool和Baker考慮新戰略時，他們不隻想降低成本和在它的整個價值鏈上更有效率，他們想做更多的事
一些Mobil的競爭對手已經開始用低成本原油，所以單純的成本領先戰略很難長期維持
Mobil想要一個增長和差異化的戰略
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