耐克公司的戰略管理案例分析(doc 7頁)

耐克公司的戰略管理案例分析內容摘要：
　　“放手去幹”，是美國著名的運動鞋生產商耐克的企業口號，也是其文化個性鮮明的體現——“體育、表演、灑脫自由的運動員的精神”，這一反傳統觀念的企業形象的樹立與發揚，甚至輸出國際，都要從其創辦人菲利浦?奈特的汽車行李箱裏誕生耐克的傳奇性故事開始。
耐克公司初創時為藍帶體育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商業研究生院上學時寫的一篇論文為模型創建的。奈特胡亂的搜集了一些田徑賽名將和體育迷的想法寫在文章中，他們的頭腦中有一個共同的目標：打敗阿迪達斯，讓越來越多的運動員穿上日本生產的高質量低價格的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被選入俄勒岡州大學田徑隊，成為專業中長跑隊員後，他對體育用品的企業管理被磨掉了。後來他曾在波蘭Price Waterhouse當了五年會計師，它的商業意識也就是在那時培養起來。俄勒岡傳奇人物式的田徑教練彼爾?鮑爾曼，總是給他的明星運動員定做跑鞋。他告訴奈特，一個田徑隊是由一些個體隊員組成的，每個人必須永不停息拚命提高他或她的成績，徑賽運動員的信條是：“沒有端點”。Price Waterhouse給它的啟示是“商業行為有最基本的原則”。
　　耐克的曆史是以上兩個信條不斷對話的過程，是運動員的個人奮鬥精神與商業約束相協調的過程。奈特與鮑爾曼開始共同創辦藍帶，並於1972年更名為耐克，從那以後，它開始設計帶本公司商標的鞋，並在亞洲生產。
　　當時，在美國運動鞋市場占據統治地位的是阿迪達斯、彪馬和Tiger。70年代初期，慢跑熱逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，因為運動鞋不僅穿著舒適，而且還是健康而年輕的象征——這就是大多數人向往的形象，運動鞋即將流行起來，但以阿迪達斯為首的“鐵三角”卻沒有掌握這一發展趨勢。“耐克”卻跑步進入了。1974年，鮑爾曼教練在烤華夫餅幹的鐵模中擺弄出一種脲烷橡膠，製成一種新型鞋底。這種鞋底是“華夫餅幹”式的，鞋底還有小橡膠圓釘，使它比市場流行的其他鞋底的彈性更強，這項看上去很簡單的產品革新推動了奈特的事業，產品迅速打開市場，耐克1976年的銷售額從前一年830萬美元猛增到1400萬美元。
　　耐克象野火一樣發展起來，公司為開發新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、試驗生物學、工程技術、工業設計學、化學和多種相關領導的學位。這雄厚的研究力量開發出140餘種不同式樣的產品，其中不少產品是市場最新穎和工藝最先進的。
這些樣式是根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平設計的，這些風格各異，價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋製造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在發展的行業裏是個非常吸引人的形象。
到了1979年，耐克通過策劃新產品的上市及其強勁推銷，市場占有率達到33％，終於擠進原來的阿迪達斯、彪馬和Tiger所建的“鐵三角”，成為銷售明星。到了1981年，其市場份額甚至達到50％，遙遙領先於阿迪達斯，而奈特本人也跑步進入了《富布斯》雜誌令人垂涎的美國富有的400人之列。
耐克是富有冒險精神的開拓型公司，在青翠的俄勒岡州公司所在地，已經培育出一種精心設計的文化。耐克一位老資格的經理曾回憶：“那就象是在一個充滿手足情義的環境中工作。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，並自詡為活躍且反傳統的人物。”每6個月，奈特的管理隊伍要聚會討論策略。這個大吵大鬧的聚會以“針鋒相對”著稱。奈特總是鼓勵對抗，甚至是慫恿對抗，而且他和其他人一樣，接受別人的大聲指責。
耐克企業的所在地，就像校園一樣，有森林、慢跑小徑、湖泊、足球場，奈特希望創造出一個祥和的工作環境，他認為世界已經夠混亂的了，工作時間應象家一樣自由。
耐克鮮明的企業文化，吸引了大批年輕人，40%的耐克員工不到30歲。他們一天的工作是這樣安排的：中午時間在“校園”裏的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上。他們對公司都非常忠誠。耐克公司的管理並不嚴謹，但是必須打敗阿迪達斯的強烈信念把整個隊伍團結在一起。公司的營銷人員說：“我們本能地就能判斷出，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。”

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