銀鷺集團預診斷報告及項目建議書(ppt 174頁)

銀鷺集團預診斷報告及項目建議書目錄：
一、銀鷺集團預診斷報告結論
二、本次谘詢項目總體說明
三、銀鷺集團管理體係優化整合谘詢方案
四、華彩谘詢簡介
五、華彩谘詢的部分合作夥伴

銀鷺集團預診斷報告及項目建議書內容簡介：
銀鷺集團是典型的“能人治理”型公司，主要創業人依靠其卓越的創業能力和業務能力，使公司獲得了快速發展。
領導團隊在一個非常有個性的文化環境中，形成了一種人治而表麵高效的管理機製，由此掩蓋了管理機製不健全，管理基礎較為薄弱等問題；
隨著企業迅速發展，從內部、,外部，從客觀、主觀上都要求提高企業效率和發展速度。尤其是企業最重要的資源----18新利真人网 方麵的問題，使得銀鷺集團較為和諧的經營局麵中潛藏的矛盾被激化——出現管理瓶頸對戰略形成不了有效的支持，並有可能製約業務發展的動態矛盾；
由於公司治理結構問題和主要股東之間的理念差異，公司形成了一道明顯的分水嶺——以董事長分管的生產、基建係統和執行總裁分管的銷售、行政係統兩大“陣營”。在這兩大“陣營”中，一些職能部門和輔助部門重複設置，造成機構臃腫，人員龐雜，職責分工不明確，流程不清晰，並且管理成本和內耗嚴重。
在中國食品飲料行業的大好發展機遇和激勵的市場競爭麵前，銀鷺集團必須應用“攘外須先安內”的規律，盡可能最大速度地解決內部管理問題，同時重新製定發展戰略，以迎來新的發展高峰。
1，三個股東各負責一攤的模式在相當長的時間裏起到了提升效率，快速決策，想到就做到的作用。使得銀鷺在營運管理上的能力大大超越了管理能力。
但隨著企業發展速度越來越快，隨著規模的擴大，這種過於依賴管理者本人的管理機製已經製約了企業的發展，甚至給下屬帶來了無所適從的困惑，給管理溝通帶來了巨大的障礙。導致出現了機構重疊，資源浪費，效率低下，各自為政等狀況。
2，銀鷺的前十年是生產主導型，後十年是營銷主導型，但實質上又是生產與營銷雙中心製，甚至生產的權利還有重要一些，這樣一來內耗就變得很大了。
這種雙中心的存在不僅給廣大員工帶來了兩個係統般的割裂感，破壞了銀鷺本應隨著企業的發展急速上升的凝聚力，而且成為了問題的核心
因為存在雙中心，所以無法做出一個全麵預算來，因為全麵預算必須確定一個利潤中心，其他的結構必須圍繞利潤中心的計劃來展開工作，而這個問題在銀鷺是沒有得到解決的
3，因為機製不健全，人才缺乏，導致倚重人治，而人治又導致機製沒人建設，也得不到重視，也因此沒法放手引進和使用人才，形成了一個惡性循環。
銀鷺在用人上花了很大精力和投入，但效果不佳。現在又引進大批營銷人才，但在人才整合上又麵臨缺乏一個平台得問題。
人才無法使用，使得我們又要依賴本地人乃至血緣關係，靠忠誠其實是解決不了能力問題的。

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