論供應鏈企業之間的戰略合作關係(doc 7頁)

論供應鏈企業之間的戰略合作關係內容提要：
　　所謂核心競爭力，我們可以定義為企業借以在市場競爭中取得並擴大優勢的決定性的力量。例如，本田公司的引擎設計及製造能力，聯邦航空公司的追蹤及控製全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業及相關行業的競爭立於不敗之地。企業資源包括內部資源和外部資源兩個方麵。組織外部資源存在於外部環境時，並不具有某一組織獨特的印記，盡管由於市場不完全性和稀缺性的特點，不同企業在獲得稀缺性上的機會是不均等的，但在“誰可以獲取這些資源”的權利上，不同組織之間並不具有天然的不平等性，隻是由於不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導致在資源獲取和利用決策上的不平等性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的“異質性”，其根本原因在於不同組織之間的知識與能力差異。而企業外部資源決策的前提是組織內部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而隻有當外部資源和內部資源相互作用之後，整合“內部資源-外部資源”才具有了企業特征。所以，如何根據內部資源的特點，去發現、選擇、利用外部資源，才是企業核心競爭力的內在反映，而這一決策的前提仍然是企業知識和能力的積累。因此，企業為了適應新的競爭環境，如何處理整合內部資源與外部資源是企業實現競爭力的關鍵之一，這也就是企業與業務夥伴形成戰略外包關係的根源。
　　戰略合作的企業體現了企業內外資源的集成與優化利用，也加強了業務外包（Outsourcing）策略的利用。傳統“縱向一體化”的管理模式已經不能適應目前技術更新快、投資成本高、競爭全球化的製造環境，現代企業應更注重於高價值生產模式，更強調速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統的“縱向一體化”控製和完成所有業務的做法相比，實行業務外包的企業更強調集中企業資源於經過仔細挑選的少數具有競爭力的核心業務，也就是集中在那些使他們真正區別於競爭對手的技能和知識上，而把其他一些重要的但不是核心的業務職能外包給世界範圍內的“專家”企業，並與這些企業保持緊密合作的關係。這些企業就可以把自己企業的整個運作提高到世界級(World class)水平，與此同時，還往往可以省去一些巨額投資。最重要的是，實行業務外包的公司出現財務麻煩的可能性僅為沒有實行業務外包公司的三分之一。把多家公司的優秀人才集中起來為我所有的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業機構發生了根本的變化。企業內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯，形成一個關係網絡（即供應鏈）。企業運作與管理也由“控製導向”轉為“關係導向”。
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