MBO在國有企業改革中的運用(doc 63頁)

MBO在國有企業改革中的運用目錄：
第一部分：以史為鏡知興衰——MBO的曆史淵源
一、MBO——源於近代西方的“舶來品”
二、某年前，國內相對“低調”的MBO
三、新一輪國有企業改革煥發中國MBO熱潮
四、中國MBO叫停的七宗“罪”
第二部分：他山之石可攻玉——典型案例深入剖析
一、四通集團：“凍結存量、界定增量”的古典MBO模式
二、粵美的：“投資公司”類MBO模式的典範
三、山東臨工：迂回輾轉的MBO模式
四、東方商城：一波三折的MBO嚐試
五、電力係統：電力企業職工持股緊急叫停
第三部分：撥開荊棘見坦途——運作技巧提示
一、實施MBO的普遍運作程序
二、MBO十大“技巧”
三、法律製度不健全——MBO的“緊箍咒”
四、MBO基金的大“蛋糕”

MBO在國有企業改革中的運用內容提要：
MBO即Management　Buyout，中文“管理層收購”又稱“經理層融資收購”，在資本市場相對成熟的西方發達國家較為盛行，是杠杆收購(Leverage　Buyout，LBO)的一種，是英國經濟學家麥克?萊特(Mike Wright)於1980年所始創。所謂杠杆收購，即通過高負債融資購買目標公司的股份，獲得經營控製權，以達到重組該目標公司，並從中獲得預期收益的一種財務型收購方式。當收購主體是目標公司內部管理人員時，LBO便演變為MBO，即管理層收購。當收購主體是目標公司員工時，稱為員工收購(Employee　Buy—out)，即EBO，其核心內容為員工持股計劃(Employee　Stock　Ownership　Plans)即ESOP。而在許多情況下，往往是管理層與員工共同收購(Management and　Employee　Buy—out)即MEBO。本文中討論的中國國有企業改革過程中MBO的形式更多的是借鑒西方的一些成功經驗，具有中國的特色，但是沒有超出以上定義界定的範圍。

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